Az elmúlt öt tiszta üzleti évben az Ericsson Távközlési Kft. elképesztő fejlődést produkált: nettó árbevételét 400 millióról 16 milliárdra növelte, miközben éves átlagban félmilliárd forintot ruházott be, de az utolsó évben is csak alig 500 emberre volt szüksége. A cég rendkívüli fejlődésére a magyarázatot többek között az Ericsson-kultúrában, s ennek részeként az alkalmazottak lojalitására alapozott professzionális menedzsment-munkában kell keresni.
Az Ericsson jött, látott és győzött. Legutóbb például (fő konkurensével, a német Siemens-szel együtt) azon a tenderen, amelyet a Matáv hirdetett meg digitális telefonfőközpontok szállítására. Ahogy az Ericsson brosúráiban olvasható: “Az emberek közötti kommunikációról van szó, a többi csak technológia.” És ugye meggyőzően kommunikálnak, s technológiájuk és pénzük is van hozzá.
A róluk szóló elemzések a globálisan erős politikai lobbyval támogatott német vagy amerikai konkurenseikkel szemben a fő fegyverüknek azt tartják, hogy mindenütt ott vannak a világon, ahol csak kell, s a lehető legnyitottabbak az együttműködésre. Magyarországon is ugyanazt csinálják, amit bárhol másutt: vevőorientáltan tevékenykednek, kínos precizitással ügyelnek a minőségre, és a cégen belüli kapcsolatokat az előző kettővel azonos súllyal kezelik, mert az Ericsson mindenütt a világon igen jó munkaadó kíván lenni, hiszen mert működését az alkalmazottak lojalitására alapozza.
Mindenütt jó munkaadó
Amikor a svéd multi megjelenik egy új országban, szálláscsinálói ezeket a cölöpöket verik le, amelyek között már a helyi menedzsmentnek kell felhúznia a cég karakterisztikáit követő, de a helyi sajátosságoknak is megfelelő vállalati szervezetet. Ezért aztán nem meglepő, amit Fodor István, az Ericsson Kft. elnök-vezérigazgatója mond: “Ez egy magyar vállalat svéd tulajdonban.”
Fodor István hisz a cég belső használatú jelszavainak erejében: profizmus, tisztelet, állhatatosság. De hozzáteszi: “Magyarországon egy rövid ideig még egy további szót is használnunk kell. Ez pedig a tisztesség. A legfontosabb azonban, amit szeretnénk elfogadtatni: Ha Ericsson-alkalmazott vagy, hozd a saját egyéniségedet! Ez szavatolhat azért, hogy deklarált küldetésünket teljesíthessük.”
Semmi kétség, jól haladnak vele. Az Ericsson világhálózatára érvényes működési kézikönyvben (amely több mint száz oldalon foglalkozik valamennyi működési alapkérdéssel a vállalati kultúrától a krízismenedzsmentig) a következőket fektetették le: Megérteni a vevők igényeit, és jobban megfelelni azoknak, mint bármely konkurens. Részt venni abban a folyamatban, amely a telekommunikáció révén a világ fejlődéséhez vezet.
Ezeket a meglehetősen általános elveket természetesen “lefordítják” az egyes piacokra. A magyar misszió például a következő: Meghatározó szerepet játszani a magyar telekommunikációs infrastruktúrában; hatékonyan és magas minőségi színvonalon részt venni az Ericsson K+F programjában; részt venni az Ericsson közép- és kelet-európai piacainak megszerzésében és bővítésében tanácsadóként és ellátóként; a magyar telekommunikációs gyártás meghatározó tagjaként adaptálni a szükséges high tech technológiát; kiváló munkaadónak lenni.
Háromévente kicserélődik
Speciális követelményként teljesíteniük kell az EQM házi szabvány előírásait, amely az ISO 9000-esnél is keményebb minőségi feltételeket támaszt a működés színvonalával szemben. (Mellesleg az Ericsson Kft. nemrégiben kapta meg minőségbiztosítási rendszerére az ISO 9001-es szabvány szerinti tanúsítványt.)
A távközléstechnikában és -technológiában a fejlődés elképesztő ütemű. Például az Ericsson világméretekben mért árbevételének kétharmada háromévesnél fiatalabb termékekből származik. Ezért a cég több mint száz országban működő részlegei között a technológiai transzfer szerepe hatalmas, s az egyes részlegek közötti technológiai függés is igen jelentős. Tehát elengedhetetlen szükség van a világhálózaton belüli szoros kapcsolatokra. Az Ericsson szakemberei éppen ezért gyakran utaznak. Különösen a K+F területen alkalmazottak, hiszen a negyven fejlesztő részleg húsz országban van szétszórva.
Az összes alkalmazott 17,5 százalékát az a 14 ezer mérnök teszi ki, akinek nincs más dolga, mint hogy a technikai és technológiai fejlesztés szédítő ütemét fenntartsa. Ezt persze pénzzel is alaposan megtámogatják: tavaly az óriásvállalat nettó árbevételének körülbelül 20 százalékát, mintegy 2,5 milliárd dollárt költötték K+F-re. Az egyik központi téma az AXE digitális telefonközpontok fejlesztése, a 40 kutatóközpontból 25 csak ezzel foglalkozik. A magyar fejlesztők is.
Szoftverbajnokok
A svéd óriás jelentős gyártókapacitást is kiépített Magyarországon, hiszen ma már 13 ezer négyzetméteren tevékenykedik. A digitális központok gyártása mellett a távközlés minden ágában folytatnak mérnöki és rendszer-támogatói tevékenységet, de a kapcsolástechnikában és a GSM rádiótelefon-technika területén érték el legjelentősebb eredményeiket. Az Ericsson Kft. árbevételének döntő többsége ezekből a tevékenységekből származik.
A Matáv frissiben megnyert rendszerválasztó tendere után a fejlődés továbbra is biztosított. De a vállalkozás igazi büszkesége mégis az a szoftverrészleg, amely az AXE-programban az úgynevezett virtuális alközpontokat fejleszti. Fodor István a startra így emlékezik: “Az Ericsson felső vezetésének döntése, hogy Magyarországon fejleszti ezeket az igen bonyolult és a legmagasabb színvonalú technológiát megtestesítő szoftvereket, számomra is meglepetés volt. Ez 1991-ben történt, amikor még nem fűztük oly szorossá kapcsolatainkat, mint manapság. A döntésben a közismerten elsőrangú magyar szoftverfejlesztési képesség mellett a cégépítésben elért kezdeti eredmények játszhatták a döntő szerepet. Az indulásnál csak egy tucat ember dolgozott az új projekten. De amint kiderült, hogy ez a munka fekszik nekünk, azonnal megkaptuk a lehetőséget a részleg bővítésére.”
Az igazi meglepetés azonban csak ezután következett. Egy olyan iparágban, ahol az eladott termékek értékének csak 40 százalékát adja a hardver és 60 százalékát a szoftver (s az utóbbi javára folytatódik az eltolódás), nem csoda, ha a fejlesztők teljesítményét rendszeresen mérik. Az Ericssonnál ehhez a kulcsszavak a következők: együttműködés, minőség, termelékenység, precizitás, technikai megalapozottság, innováció és kreativitás, a menedzsment színvonala, valamint a vásárlók igényeihez való alkalmazkodás.
Mély vízben
A magyarokat a második évben már bedobták a mély vízbe. “Némi szorongással vártam az eredményt, s kezdetben tiltakoztam is amiatt, hogy olyanokkal akarják összevetni a mi részlegünket, amelyek már évek, évtizedek óta hozzászokhattak a követelményekhez, mert úgy véltem, hogy négy-öt év kell a profi szoftveressé váláshoz” – tekintett vissza az elnök-vezérigazgató. Félelmei azonban nem igazolódtak, mert rögtön a másodikak, majd rá egy esztendővel (1994-ben) az abszolút elsők lettek, nem kis szenzációt keltve az Ericsson berkein belül.
Nem csoda hát, ha a virtuális alközponti funkcióra a világon ma már mindenütt a magyar mérnökök által kifejlesztett szoftvert használják az AXE-központokban. “A civil technológiában ennél nincsen magasabb színvonal a világon. Ez az abszolút high tech, és magyarok csinálták Magyarországon” – ad némi hátteret Fodor István ahhoz, hogy miért tekinti az Ericsson Kft.-t inkább magyar vállalatnak, mint egy nemzetközi cég magyarországi részlegének.
A távközlési eszközök piacán a változás a lényeg. A technológia háromévenként csaknem teljesen kicserélődik. Csak azoknak a cégeknek lehet esélyük pozícióik megtartására vagy javítására, amelyek a változásokat a legjobban képesek menedzselni. “A változásmenedzsment központi kérdése a minőség. Az analízisekből kiderül, mi az, ami van; mi az, ami ebből jó; és mi az, ami kevésbé. Ennek alapján jobbá lehet és kell tenni a dolgokat. A folyamatos minőségfejlesztés az életbenmaradási stratégia része. Egyszerűbb, egyszersmind sokkal kifizetődőbb, ha magunk idézzük elő a változásokat, határozzuk meg a minőségi követelményeket, mint ha a változó körülményekhez utólag alkalmazkodunk. Ugyanakkor ügyelni kell arra is, hogy a változások ne legyenek nagyobbak, mint amit a piac képes elfogadni” – magyarázza Fodor István.
Az elnök-vezérigazgató szerint a szervezet működési színvonalának emelkedése (ebből következően a kibocsátott termékek és szolgáltatások minőségének javulása) attól függ, hogy a teljesítményorientáció és a felelősség hogyan, illetve mennyire érvényesül. Ahogy mondja, a hetvenes-nyolcvanas években a vállalati rendszerek nem teljesítményük növeléséből, hanem a hatalomból indultak ki. A működés színvonalát nem a valós értékek alapján határozták meg, hanem a hatalomhoz való viszonyból vezették le. Bár sokat beszéltek a hatékonyság növeléséről vagy a munkaidőalap kihasználásáról, de a döntések felelősségét senki sem kívánta viselni. Úgy mondták, hogy porlasztják a felelősséget: mindig volt hivatkozási alap annak továbbhárítására. Ennek megfelelően számtalan döntési szint volt. Egy korszerűen működő és a gyors alkalmazkodásra képes szervezetben (és úgy véli, hogy az Ericsson Kft. ilyen) a döntési szintek száma három-négy, s a felelősség következetesen érvényesül. Méghozzá úgy, hogy ki-ki részét képezi annak a csoportnak, amelynek az a tiszte, hogy az adott feladatot gyorsan és szakszerűen megoldja. Mindenkinek megvan a maga világos teendője és a csoport részeként a felelőssége.
“Bevallom, kezdetben nehezen szoktuk meg a konszenzusos skandináv döntési rendszert. Ha azonban sikerült kialakítani a hatékony kommunikációt a vezetőkkel és az alkalmazottakkal, ha a menedzserek láthatók és megtalálhatók, ha a felelősökben van elegendő belátás és respektus az emberek és a kultúrák különbözőségei iránt – nos, akkor hirtelen megjavul a működés.
Más szociális szemlélet
És ha jobb lettél, vagy jobb lett, amit csináltál, az örömmel tölt el. Mivel pedig ez a mindent átható kölcsönös tisztelet láthatóan alapvető fontosságú a hatékony működésben, így más a szociális szemlélet is, mint ami Magyarországon megszokott. Ezért akar az Ericsson jó munkaadó lenni: versenyképes fizetést, szociális (például rendszeres orvosi) és kulturális szolgáltatásokat nyújtani. A minőségfejlesztésnek szívből kell fakadnia, az alkalmazottaknak indíttatva kell lenniük a vásárlói igények minél tökéletesebb kielégítésére. Ez az, ami magyarázatul szolgál arra, hogy az LM Ericssonnak miért nincsenek sztármenedzserei (bár, a vállalkozás első embere, Lars Ramqvist kivételt jelentő: szerintem Európa egyik legjobb menedzsere), de miért vannak sztárcsapatai a működés minden területén” – fogalmazta meg a svéd óriás sikereinek egyik fontos titkát Fodor István.
