Azt gondolná az ember, hogy az utódlástervezés fölött eljárt az idő. Az elmúlt hónapok fejleményei azonban épp az ellenkezőjéről szólnak.
Hónapokig voltak hangosak a médiumok a General Electric utódlási tervei kapcsán. Hiszen korántsem volt közömbös, hogy ki kövesse a legendás Jack Welchet a társaság vezérigazgatói székében. Az igazgatói posztok újraosztása pedig a Mark és Spencer HR menedzsereinek okozhatott komoly fejtörést.
A témának az is aktualitást ad, hogy valóságos háború folyik a cégek között a tehetséges vezetők megszerzéséért.
A kiválasztás szempontjai
Nemrégiben a Harvard Business School egyetemi kurzus keretében foglalkozott ezzel a problémával. A világ minden tájáról érkező cégvezetők tartottak előadássorozatot arról, hogy milyen nehéz első osztályú vezetőt találni.
Több szervezet próbálkozik azzal a megoldással, hogy magasan kvalifikált vezetők kis csoportját gyűjti maga köré, és komoly szelektálási folyamat végén választja ki a legalkalmasabb személyt. Az előadáson az is kiderült, hogy melyek a kiválasztás során alkalmazott legfontosabb szempontok.
A tökéletes jelöltnek nemcsak szellemi tőkét kell hoznia, hanem nemzetközi szinten elért eredményeket is fel kell mutatnia. Fontos az is, hogy a problémát vállalkozói szemszögből közelítse meg.
A Citibank példájaManapság már jó néhány szervezet koncentrál arra, hogy legkiválóbb vezetőit ne csak beazonosítsa, hanem sorrendbe is állítsa. A Citibank 1994-ben bevezette Talent Inventory Process elnevezésű tehetséggondozó programját, amely a humán tőkébe történő befektetéseket volt hivatott menedzselni.
Külső tanácsadókat bevonva a Citibank kritériumokat határozott meg a vezetők értékelésére. A vezetői teljesítményeket a HR-menedzserek három kategóriába mint kivételes (exceptional), maradéktalanul teljesítő (fully performing), hozzájáruló (contribuiting) sorolták. Továbbá szintén három szempont – beható ismeretek (mastery), növekedési és áthelyezési potenciál (growth and turn potential), más munkaterületeken való helytállás) – szerint vizsgálták a vezető beosztásúak képességeit. Elizabeth Sideris, a Citibank HR elnökhelyettese azt állítja, hogy a hét éve indított program bevált. “Ha jól választasz, hatékonyabb szervezeted van. Ha nem ismered a magas potenciálú embereidet, az ellenfél elcsábíthatja őket.” – tartja Sideris.
Házon belül
A tehetségek megszerzéséért folytatott háborúban az tűnik a leglogikusabb stratégiának, ha a szervezet házon belülről gondoskodik a megfelelő utánpótlásról. Ez azért is jó, mert az utódlástervezés egyúttal arra kényszeríti a szervezeteket, hogy felülvizsgálják a kiszemelt tehetségek felkészültségét. Az ellenőrzés során így egyből fény derül arra, hogy a megfelelő vezetők vannak-e kéznél.
Az eredményes utódlástervezés alapvetően egy hármas célrendszert jelöl ki. Először is azonosítani kell (identify) a potenciális jelölteket. Másodszor gondoskodni kell képességeik fejlesztéséről (development). Harmadszor pedig el kell érni azt, hogy hosszú távon is megtartsák a kiszemelt vezetőt.
Az utódlási programoknak a személyes karrier-menedzsmenten túl stratégiai kérdésekre is választ kell adniuk. Például olyanokra, hogy a szervezet vajon rendelkezik-e olyan kiválóságokkal, akik képesek a szervezet céljait maradéktalanul teljesíteni. Nem árt azt sem megvizsgálni, hogy topmenedzsereink milyen kvalitásokat mutatnak a versenytársakhoz képest.
Külső szakértők
A tanácsadók munkáját a legtöbben úgy tekintik, mint ami független a szervezeti érdekektől és belső erőviszonyoktól. A szakirodalom elismeri ugyan, hogy a külső szakértők objektivitást visznek a döntési folyamatba, de ugyanakkor arra is felhívja a figyelmet, hogy a legtöbb problémát maga a szervezet is képes lenne megoldani.
A tanácsadók által feltárt problémák és javaslataik ugyanis ritkán derítenek fényt valami váratlan, a szervezeti tagok számára teljesen ismeretlen dolgra. Mi több, a nagyon eredeti, újszerű, váratlan megoldásokat a szervezet valószínűleg nem is fogadja el.
(Bakacsi Gyula Szervezeti magatartás és vezetés c. könyve, valamint a Financial Times cikke alapján.)
