Mindenki máshogy képzeli el, hogyan építené saját vállalkozását. Ez okozza a legtöbb fennakadást, amikor egy bővülő vállalkozás tulajdonosa külső munkatársat, nem pedig családtagot vesz fel a főbb feladatok ellátására. A kívülről érkező szakember hiába adja a legjobb tudását és mutat teljes elkötelezettséget, a vállalkozás alapítója máshogy valósítaná meg elképzeléseit. Ha mégis külső munkatárs bevonására szorul a családi üzlet, ráadásul irányítói munkakörbe veszik fel, az első ilyen kísérlet általában zátonyra fut.
Családi pótlás
A Bujdosó család 1989-ben alapította meg cégét, a két szülő és a három testvér vesz részt benne. A Bujdosó Szőlőbirtok és Pincészet csak a kiegészítő munkakörökben alkalmaz külső munkaerőt. A vezetői feladatokat a gyerekek 2004 óta vették át szüleiktől. Bujdosó Ferenc reményei szerint cégük irányítását később is családon belül tudják megoldani, gyerekeik veszik majd át a vezetést.
Családi vállalkozásokra egyébként is jellemző, hogy először a családtagokból elégítik ki emberierőforrás-igényüket. Ha bővül az ellátandó feladatok köre, bevonják a testvéreket, unokatestvéreket is. Majd jönnek az ismerősök. És csak ez után a kívülről érkező ismeretlen. A kiválasztásnál elsődlegesen ugyanis a bizalom fontos. Egy klasszikus családi vállalkozás általában csak a legvégső esetben nyúl a külső emberek bevonásához.
Hosszú vajúdás
Lipcsei András, a Dr. Pendl & Dr. Piswanger Int. Vezetői Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója tapasztalatai szerint már az nagyon
hosszú és nehézkes folyamat, amíg a családi vállalkozást irányító személy egyáltalán eljut az elhatározásig, hogy kívülről kell munkatársat találniuk a vállalkozás főbb feladatainak ellátására. Néha komolyabban foglalkozik az üggyel, például utánanéz, hol találhatna megfelelő szakembert, tájékozódik a munkaerő-piaci helyzetről, aztán visszalép. Mindez az ilyen döntés kapcsán jelentkező kétségek miatt alakul így. „Feltehetően azért kívánják kívülről bővíteni a céget, mert az sikeres – mondja Lipcsei András. – Természetes kérdés: vajon más tudja-e ilyen jól működtetni?”
A döntési folyamatot az is lassítja, hogy a családtagok nem állandóan érzik szükségét az újabb munkaerőnek. Bizonyos időszakokban ugyanis újra gondolhatja úgy az egész család, hogy mégiscsak bírják idővel és energiával. Ilyenkor újra lekerül a napirendről a külső munkatárs kérdése.
Szintén visszatartó erő a bizalom kérdése: a családtagok között lévő természetes bizalom semmiképpen sem állítható elő egy munkaviszonyban. A családi vállalkozások jó működésének fontos eleme ugyanis a gördülékeny és jó viszony, amit bővülés esetén mindenképpen fel kell adniuk. Bujdosó Ferenc beszámolója szerint családja mindig is nagyon összetartó volt, így könnyebben is megy a vállalkozás irányítása. Nem beszélve arról, hogy a főbb feladatokról gyakran a vacsoraasztal mellett beszélnek, stratégiai döntések meghozatalára pedig a közös vasárnapi ebéd is tökéletes alkalom. Ezek közé a keretek közé egy munkatárs már nem fér be, így a családi vállalkozásnak az addig bejáratott napi szokásokat, üzletmenetet is fel kell adnia.
A kétségeket azonban egy idő után mindenképpen feloldja a szükség, a családtagoknak be kell látniuk, túlnő rajtuk a vállalkozás: vagy azért, mert nem értenek minden szakterülethez, vagy azért, mert a cég mérete és kapcsolatrendszere profi vezetői tapasztalatokat kíván. „Ez utóbbi a nehezebb eset, hiszen a hatalmi pozíció részleges átadásával jár” – jegyzi meg a tanácsadó. A vezetői tudás megfoghatatlansága tovább bonyolítja a helyzetet. A kiválasztásnál is nehéz megbizonyosodni róla, majd a már bekerült munkatárs munkájának értékelését is megnehezíti.
Lassú összecsiszolódás
Homály helyett
A családi vállalkozások számára a legfontosabb a bizalom megléte egy kívülről jövő munkatárssal szemben. Bár a Bujdosó család nem tervezi külső munkaerő bevonását a cég irányításába, Bujdosó Ferenc is úgy gondolja, bizalom nélkül elképzelhetetlennek tartaná, hogy felvegyenek valakit.
Lipcsei András tapasztalatai szerint ezen túlmenően sem figyelnek oda eléggé a tulajdonosok a kiválasztásra. Általános elvárásokat fogalmaznak meg az új munkaerővel szemben: „vegye le a terhet a vállamról”, „hasznosítsa a vállalkozás érdekében saját kapcsolatrendszerét”. Pedig racionálisan is kalkulálnia kellene: mennyit invesztál az új munkaerőbe, és mekkora nyereségnövekedést vár el tőle.
Tudatos készülés nélkül az is meglepheti a családtagokat, hogy az első évben nem is térül meg a munkaerőbe fektette pénz, mivel a betanulás hosszú ideig eltart. A második külsősnél már racionálisabb és tisztább elvárásokat támasztanak a tulajdonosok. „A gördülékeny együttműködéshez mindkét félnek reális célokat kell megfogalmaznia, és közösen kell kitűzniük azokat kisebb lépésekre bontva, határidőhöz kötve – tanácsolja a szakember –, így elkerülhető a csalódás.”
A „külsős” számára nehéz lesz megszokni, hogy egy családi vállalkozás gyakran teljesen más alapelvek szerint működik, mint egy nagyobb vállalat. A döntéseket gyakran nem a legkompetensebbek hozzák, hanem a családi tanács. Nem beszélve arról, hogy a családi vállalkozásokban a siker záloga a személyekhez kötődő feltétlen lojalitás. Erre gyakran nincs felkészülve egy más típusú szervezeti felépítéshez szokott munkavállaló. Manapság ugyanis a legjellemzőbbek a mátrixszervezetű vállalatok, ahol egy feladatról gyakran több vezető is dönt, így egy alkalmazott ügyesen lobbizhat saját ötleteiért: ha az egyik főnöke elutasítja is, más úton elfogadtathatja elképzeléseit. Egy családi szervezet azonban centralizáltan működik, és ha nem is egy ember irányítja, egy döntés mellett az összes családtag kiáll és kitart. „Egy külső munkatárs vagy el tudja adni az ötletét, vagy lemondhat a megvalósításáról” – mondja Lipcsei András.
Ráadásul folyamatosan fent kell tudnia tartania a családtagok belé vetett bizalmát, hiszen ha az elveszik, akár azonnal fel is mondhat. A családi vállalkozásokba beilleszkedést az is nehezíti, hogy a családi kötelékek általában felülírják a munkában elért sikereket. Egy kívülről érkezett hiába ér el jobb eredményeket a munkájában, nála kicsit rosszabb teljesítménnyel egy családtag fog feltehetően előrelépni.
Az együttműködésben rejlő feszültségek miatt azonban nemcsak a munkavállaló szokott csalódni, hanem a munkáltató is. Az ő szemszögéből ugyanis feleslegesen vettek fel egy munkaerőt, hiszen nem érzékeli a helyzet javulását, a vállalkozás fejlődését, mégis fizet. A hosszú hónapokra nyúló összecsiszolódás oka, hogy önmagát a helyzetet kell elfogadnia mindkét félnek. Ráadásul egy kisebb vállalkozás működése miatt sokkal bizonytalanabbak a várt üzleti sikerek, a külső munkaerő bevonása után sem garantált a vállalkozás további fejlődése, hiszen nagyon sok más tényezőtől is függ. „A gyakorlatban az első ilyen jellegű munkakapcsolatok legtöbbször elvéreznek – hangsúlyozza Lipcsei András –, de legalább a munkaadó és munkavállaló is megtanulja, hogyan kell egy ilyen munkaviszonyra felkészülnie.”
