Belföld

Vállalati krízishelyzetek

Aligha van olyan vállalkozás, amelyik képes elkerülni a kisebb-nagyobb válságokat. De csak kevesen képesek felkészülten reagálni rájuk.

Vannak nagy nyilvánosságok előtt zajló válságok (például a Postabanké), s vannak kulisszák mögöttiek. Ez utóbbiak súlyosságáról csak részben és jóval a válságot követően szerez tudomást a hétköznapi ember. (Ilyen volt például a PharmaFontana vezetői válsága).

Vállalati krízishelyzetek 1Kommunikáció

Bármilyen válságról legyen is szó, sok múlik a válság kommunikálásán, hiszen csak tetézheti a bajt, ha inkább elrejteni akarják. Az sem tesz jót az ügynek, ha különböző nyilatkozók egymásnak ellentmondó tájékoztatást adnak. Éppen ezért gyakori, hogy nagyvállalatok, minisztériumok megszabják a nyilatkozás rendjét. Baj akkor van, ha teljes hírzárlatot rendelnek el – ezzel csak még több találgatásra adnak okot.

Egy jó példaAz újgazdaság, a net világának úttörő példájaként az USA-beli Odwalla almalégyártó cég esetét szokták emlegetni, amikoris a cég PR tanácsadója (Edelman) három órán belül nyilvánosságra hozta interneten, hogy a gyümölcslevek coli-baktériummal fertőződtek. Az utólagos elemzés rámutatott, ez a lépés nemhogy kárára, hanem épp ellenkezőleg, hasznára vált a vállalatnak, mert a fogyasztókban bizalmat ébresztett az Odwalla iránt.

Lerágott csont ugyan, de alapszabály: nemcsak kifelé kell tudni kommunikálni, hanem befelé is, azaz tulajdonostársak, menedzserek egymásközti kommunikációjának éppúgy más a nyelve, mint a menedzsment és az alkalmazottak közöttié. Egy közös szabály azért mégis van: minden esetben őszintén kell beszélni a bajról.

Hárítási mechanizmusok

A leggyakoribb hárítási mechanizmus az úgynevezett struccpolitika: akit legfőképp érint a probléma, az a homokba dugja a fejét, sőt még támadja is azt, aki észreveszi. Legtöbbször valamilyen társadalmi elvárás kényszeríti bele e viselkedésbe a válságba kerülőt – vélekedik a szociológus.

Az egyszerűsítés példája az a helyzet, amikor az összetett problémát egytényezősre igyekeznek redukálni. Ilyenkor hallani a “nem tűr halasztást” szlogenjét, s azonnal – gyakran meggondolatlanul – helybeni tűzoltást végeznek a cégek. Gyakori hiba, hogy a vezető ilyenkor kizárólag a sajátjával megegyező véleményeket fogadja el – mintegy megerősítésként, saját verziója igazolásaként. Persze ez jelenthet időleges megoldást, de soha nem szabad elfelejteni felülvizsgálni, és ha szükséges, akár módosítani a válságban meghozott döntést.

A helytelen válságkezelés három okra vezethető vissza1. Nem ismerik fel a nem kívánatos helyzeteket, elmarad a beavatkozás, noha szükség lenne rá.

2. Olyan nehézséget próbálnak megváltoztatni, amely vagy megváltoztathatatlan, vagy nem létezik (azaz cselekszenek, amikor nem kellene).

3. Felismerik a problémát, de a cselekvés nem a megfelelő szinten történik

Klasszikus felosztás szerint a válságok három nagy csoportja ismert:

1. emberi-személyi,

2. piaci

3. pénzügyi

A rendszerváltó tíz év alatt a piaci válság jelentkezett elsőként, s maga után vonta a pénzügyit, illetve a személyit is.

Ma az esetek többségében pénzügyi válság fenyegeti a vállalatokat. Különösen érzékenyen érinti a mikro-, a családi és a kisvállalkozásokat. A gyakorlat azt mutatja, hogy ez utóbbiak 30-40 százaléka nem éri meg működésének harmadik évét sem.

Fordulópontot jelentene életükben, ha ráéreznének, mikor kevesek ők saját maguk a válság kezelésében. A legjobb, amit ekkor tehetnek, hogy tanácsadóhoz fordulnak, aki teljes diszkréciót ígérve nagy valószínűséggel meg tudja mutatni a kátyúból kivezető utat. Egy-egy tanácsadó cég arra lehet a leginkább büszke, ha 4-5 év múlva is felkeresi az egykor csetlő-botló cég, mert számára egy kis életjel is sokat mondhat, visszaigazolja a “terápia” helyességét.

Vállalati krízishelyzetek 2Okok és megoldások

A személyi válság leggyakoribb kiváltó oka: mintamásolás átgondolás, adaptáció nélkül. Nem a saját személyiségünket vesszük alapul a vállalkozás sikerre vitelekor, hanem sematikus vagy “szomszéd” mintát másolunk (sarkított példa: ha 4 garázsdiszkontot eltart egy környék, akkor feltételezzük, hogy az ötödiknek is sikerül).

A kellő önismeret hiánya épp olyan válságba sodró erő, mint a know-how formalisztikus ismerete. A megvalósítás csínját-bínját birtokolni kell. Nem szabad spórolni a szakembereken – előfordul, hogy “drága a munkaerő” címen nem engednek be szakembereket a vállalkozásba, inkább átvállalják, maguk alá gyűrik a megsokasodott feladatokat, amelyek idővel sokkolják a dolgozókat, s megbirkózni sem képesek velük.

Válság a családi vállalkozásban

A családi vállalkozásoknál a kudarc gyakori oka, hogy a családi élet “belelóg a vállalkozásba”, a döntéseket tekintélyelv alapján hozzák, s nem a szakértelem diktálja – pedig az üzlet az üzlet, soha ne keverjünk bele személyes érzelmeket!

A családi vállalkozások alapvető gondja a házi megtakarítások és a vállalkozás kasszájának összekeveredése. Mivel nem tartalékolnak, a veszteségeket maguk előtt görgetik, ez pedig nemcsak a család egzisztenciáját veszélyezteti, hanem nyilvánvalóvá válik: nincs jövője a vállalkozásnak.

A piaci válság leggyakrabban a monopolisztikus és a versenypiac konfliktusából ered. (Nem kell messzire mennünk: a nemrég kihirdetett kettős gázáremelés is ennek mintájára történt.) A multikkal szembeni piaci versenyhátrányt jó marketinggel le lehet dolgozni szép lassacskán, de szerencsére megoldást kínál a fokozatos piaci liberalizáció is.

Sok buktató rejlik az ár-minőség, választék és mennyiség meghatározásában is – nem árt körülnézni a piacon, és elemezni az ott tapasztaltakat. Ez egyaránt segíthet a megelőzésben és a megoldásban is.

A pénzügyi válság minden vállalkozás életében sorsdöntő. Ezen a legnehezebb túllépni. Azonnal fel kell tárni a még meglévő likvid eszközlehetőségeket, letörni központi irányítással az életképtelen üzletágakat, a vegetáló “impériumokat”, le kell állítani a cash-fogyasztást.

A behajthatatlan követeléseket legjobb eladni, át kell értékelni az eddigi piaci sikereket, a belső tartalékokat azonnal mobilizálni szükséges. Gyakori velejárója – ha nem is biztos, hogy egyben megoldása is – e válságnak a menedzsment lecserélése.

A cikk elkészítésében közreműködtek: Soltész Anikó, a SEED Alapítvány ügyvezető igazgatója, Seress Zsuzsa szociológus (Magyar Kultúra Alapítvány), forrásul szolgált: Rácz Gábor Válságkezelési Stratégiák, Bp. 1999., Diebold Vezetési és Technológiai Tanácsadó Kft. tanácsadó szolgálata.

Ajánlott videó

Olvasói sztorik