Andy Weir 2014-es A marsi című regényében Mark Watney űrhajós történetét meséli el, aki a vörös bolygón rekedt, miután a társai halottnak gondolták. A hátrahagyott Watney első lépésként felméri a helyzetét. Mennyi élelme, vize és levegője van? Képes-e kommunikálni a NASA-val? Túlélhet-e a következő Mars-küldetés megérkezéséig?
Közben a Földön egy egész világ gyászolja a halálát. Két hónappal később azonban egy elemző arra a következtetésre jut, hogy az asztronauta még életben van. Most a NASA-nak kell felmérnie a helyzetet. Igaza van-e az elemzőnek? És ha igen, vajon képes lesz-e elég ideig életben maradni?
Miután az elemzők megerősítik a jelentést, a NASA vezetőjének arról kell döntenie: nyilvánosságra hozza-e a sajtóban, hogy Watney életben van. Heves vitákat követően a NASA rájön, hogy nincs más választása. Bármennyire kínos is, muszáj bevallaniuk a világnak, hogy Watney-t a Marson felejtették.
A NASA csapata gyors reakciókkal igyekszik úrrá lenni a válságon: megvizsgálnak minden rendelkezésükre álló lehetőséget, és sorra bevetik őket. Watney a Marson szintén áttekinti az alternatívákat, és bátor döntéseket hoz azokról a lépésekről, amelyekkel túlélheti azt az időt, amíg hazaviszik. Cselekvés híján a helyzet csak tovább rosszabbodna.
A NASA mentési koordinátora, hogy alakítani tudja a válság végkimenetelét, mikromenedzselésbe kezd a küldetés összes aspektusában, a közönségkapcsolatoktól kezdve az egyes mérnöki megoldásokig. Hibáról vagy véletlenszerű tevékenységről szó sem lehet. Watney és a NASA végül kidolgoznak egy megvalósítható mentési tervet.
Krízisben az első lépés a helyzet felmérése
Az emberi reakciók persze bonyolultabbá és kiszámíthatatlanabbá teszik a valóságot, ám egy intellektuális modell komoly segítséget nyújthat a helyes lépések megértéséhez. Amikor beüt a krach, a vezetőnek először is fel kell mérnie a helyzetet, hogy alapvető képet kapjon arról, milyen hatást gyakorol a krízis az adott szervezetre. Minden szervezetnek kell egy jelentéskötelezettségi előírás, amely alapján szükség esetén akcióba lendül a válságkezelő csapat. Mivel az ebben megfogalmazott kritériumok adják a kezdeti helyzetértékelésünk alapját, a lehető legrészletesebben meg kell határoznunk őket.
A következő szakasz a tájékoztatás
A közismert angol mondás szerint „Egy hazugság már félig körbejárta a világot, miközben az igazság még csak a cipőjét húzza”. Ha vetünk egy pillantást a történelemre, látni fogjuk, hogy a katasztrófákkal kapcsolatban a kezdeti félretájékoztatás mennyivel gyakoribb, mint az igazság kommunikálása.
Az első jelentések terén bemutatott legsúlyosabb kudarcra 2005. augusztus 29-én került sor, amikor a Mexikói-öböl partvidékén élő lakosokat arról értesítették, hogy a Katrina hurrikán ereje gyengült, tehát „megúsztuk a legrosszabbat”. Huszonnégy órán belül hatalmas esőzések söpörték el a gátrendszert, és New Orleans több mint 80%-a víz alá került.
Az első jelentések szinte mindig tévesek. A krízishez hozzátartozik a zavar, a trauma, valamint a pánik is, ezért a vezetőnek fenntartásokkal kell fogadnia az összes kezdeti beszámolót. Mindig legyünk felkészülve arra, hogy a legrosszabb forgatókönyvre kell majd reagálnunk. Csakis ebben az esetben leszünk képesek mozgósítani a válság megoldásához szükséges erőforrásokat.
