Tizenhét évvel ezelőtt Hivatal Péter szervezte a magyarországi Reader’s Digest első direktmarketing-akcióját (DM). Az akkori ajánlatuk egy kis borítékban, azon belül is két lapon elfért. Az egyikben leírták, hogy milyennek kell elképzelni a magazinjukat, a másik lapon pedig nyereményautóval ösztönözték az előfizetést. Az első válaszokat tartalmazó zsákokat bevitették az egyik irodájukba, hogy szemléltessék a történelmi pillanatot az amerikai vezetőknek. Arra azonban nem számítottak, hogy egy asztalnyi levélkupac helyett térdig gázol majd a menedzsment az első nap „termésében”. „A visszaküldési arány 44 százalékos volt, ezzel akkoriban világrekordot állítottunk fel a Reader’sön belül” – eleveníti fel a hőskort Hivatal Péter.
Kevert kávé
„Fogalmam sincs, hogy mihez kezdjek” – vázolta fel szüleinek pályaorientációja hiányát a gimnázium harmadik osztályában Hivatal Péter. Az apai tanács erre úgy hangzott, hogy menjen a Külkerre, ahol nyelveket tanulhat, abból pedig nagy baj nem lehet. Így is lett, s az 1980-as diplomaosztó után nyolc éven át különféle külkereskedelmi cégeknél tevékenykedett. Legtovább a Monimpexnél dolgozott, ahol a reszortja a kávé és a kakaó importja volt. Akkoriban százmillió dollárt szánt kávéra az állam, és ebből kellett akkora mennyiséget vásárolni, hogy ne legyen hiány az országban. „A kávé erejét adó robustát főleg Indonéziából szereztük be, az ízét adó arabicát pedig Brazíliából. A kettő arányával kellett játszani, hogy kijöjjünk a pénzből” – idézi fel kávépiaci ismereteit Hivatal Péter.
1998-ban a svéd–magyar vegyes vállalatként alakult Semic Inter¬print Kiadó és Nyomdához szegődött, amely képregények kiadásával foglalkozott. Maradt a külkereskedelem területén, mert a nyomdához szükséges eszközök beszerzése volt a feladata, ám a Pókember és a Gar¬field révén betekintést nyerhetett a kiadói szakmába is. 1991-ben állást ajánlottak neki a hazánkban induló Reader’s Digestnél. Az első állás¬interjú előtt még könyvtárba kellett mennie, hogy a Válogatás magazin angol kiadásából nagyjából képbe kerüljön, hogy miről is van szó.
Piacrontó ügyeskedők
Bár már évek óta a lappiacon dolgozik, de továbbra is Hivatal Péter a Direkt Marketing Szövetség (DMSZ) elnöke. Tavaly a szövetség megbízta a Szonda Ipsost piaci helyzetük felmérésével, s ebből az az eredmény született, hogy 28 milliárd forintos net-net költés jut a DM-eszközökre. Ezzel a harmadikak a televíziós és a sajtópiac után.
A DMSZ-t 1995-ben alapították, miután néhány direkt marketing területén tevékenykedő cég szükségesnek és időszerűnek érezte az e téren tevékenykedő társaságok önálló érdek-képviseleti egyesületének megalakítását. Előbb Direkt Marketing Egyesület néven működött, később nevét Direkt Marketing Szövetségre változtatta.
Pályakép
1980–1988: külkereskedelmi vállalatoknál, köztük a Monimpexnél üzletkötő, majd osztályvezető
1988–1991: Semic Interprint Kiadó és Nyomda, külkereskedelmi osztályvezető
1991–1998: Reader’s Digest, igazgató
1998–2000: M-csoport, ügyvezető
2000–2001: Chello, ügyvezető
2001–2002: GGK Direct, ügyvezető
2002–2004: HVG, marketingigazgató
2004-től MTG Metro Gratis Kft., vezérigazgató
Tudta-e…?
Hivatal Péter lányai éveken át versenyszerűen aerobikoztak, ezért társadalmi munkában ellátta a Magyar Aerobik Szövetség sajtófőnöki teendőit is.
A Metrót jelenleg átlagosan 321 ezer példányszámban terjesztik budapesti és vidéki mutációban. Kecskeméten, Pécsett és Szegen hetente önálló helyi melléklete jelenik meg a lapnak.
Sokaknak talán furcsa, hogy a cég ajánlataiban meglebegtetett nyeremények nagyobb – sőt, külső szemlélő számára már-már túlzott – hangsúlyt kapnak a megvételre kínált termékkel szemben. Hivatal Péter szerint azonban a Reader’s Digest célcsoportja nem az értelmiség krémje, hanem az átlagemberek, akik szeretik a nyereményjátékokat. Ezt tesztekkel is bizonyították. Kiválasztottak tízezer, korábban több azonos témájú kiadványt megvásárló ügyfelüket és egy ebbe a sorba illeszkedő könyvet ajánlottak nekik megvételre. A címzettek felét nyereménnyel is kecsegtették, a többiek csak az olvasás élményével gazdagodhattak. „Kétszer annyian rendelték meg a nyereményjátékkal kombinált könyvet” – jelzi a meglebegtetett milliók motiváló erejét Hivatal Péter, aki 1998-ban megvált a cégtől.
Mivel az anyacégnek gondjai támadtak néhány országban, rövid távú stratégiát jelöltek ki: a magazinnak kevesebb pénz jutott, ellenben a meglévő ügyfeleket több ajánlattal bombázták. Emiatt a menedzsment több tagja is távozott, mert úgy érezték, hogy a rövid távú nyereségnek pár év távlatában meglesz a böjtje, s ebben már nem szerettek volna részt venni.
Pörgős évek
„Az M-csoport ügyvezetője lettem, amelynek a Multireklám közterületi reklámcég volt a zászlóshajója. Már akkoriban is komoly kérői voltak a plakátcégnek” – utal egy aktualitásra Hivatal Péter, aki még jóval a cég eladása előtt távozott az M-csoporttól, mert stratégiai kérdésekben nem értett egyet a tulajdonossal. Következő munkahelye a Chello internetszolgáltató volt, ahol fél évet töltött. Beütött ugyanis az internetes krach, és a UPC magába olvasztotta az addig különálló – akkoriban még alig tízezer előfizetővel rendelkező – vállalatot. Így egy évre visszatérhetett „szerelméhez”, a direkt marketinghez, ugyanis felajánlották neki a GGK Direkt ügyvezető igazgatói posztját, majd kapott egy ennél is vonzóbbnak bizonyuló ajánlatot: a HVG-hez hívták marketingigazgatónak. Forradalmi változásokat nem tudott elérni a „fontolva haladó” hetilapnál és új helyzet volt számára, hogy nem első számú vezetőként dolgozott. „Hátránynak éreztem, hogy nincs birtokomban az összes adat és információ, ezek hiányában viszont sokkal nehezebb volt csak egyetlen területre koncentrálni” – indokolja, hogy miért élt egy angol fejvadászcég által felkínált lehetőséggel, és lett 2004-ben a Metro hírújságot kiadó cég vezérigazgatója.
A magyar piac egyedinek számít abban, hogy Európában csak nálunk működik közvetlen versenytárs nélkül az ingyenes napilap. „Olyan erősek a pozícióink, hogy csak horrorisztikus befektetéssel vehetné fel velünk a versenyt egy konkurens” – jelzi Hivatal, hogy nem várják rettegve, indít-e valaki ingyenes napilapot. Az elmúlt négy évben mindenesetre négy-öt lap rajtjáról hallott híreket, ám ezek közül csak a Busz startolt el az idén tavasszal. Már akkor látszott, hogy egy kevéssé tőkeerős cég áll a lap mögött, ennek ellenére komolyan vették a konkurenst. Ahol osztogatták a Buszt, oda ők kétszer annyi Metro-terjesztőt küldtek. „Pontosan nem tudhattuk, hogy pár hónap után nem adják-e tovább a lapot valamelyik nagy kiadónak” – magyarázza a vezérigazgató, hogy miért kezelték veszélyes ellenfélnek kijáró módon az azóta hetilappá alakult Buszt.
A Metro hírújság tavalyi éve meglehetősen jól sikerült, méghozzá a választási kampány miatt. A pártok ugyanis a hozzájuk közel álló – így szinte biztosan rájuk szavazó olvasói kört magukénak tudó – napilapok helyett előnyben részesítették azokat az újságokat, amelyekkel új választói rétegeket érhettek el: magyarán a Metrót és a Blikket. A piaci hirdetőktől származó bevételeiket tekintve 2007-ben a tavalyi szintet tudják tartani a Metrónál, s ezt a csökkenő hirdetési bevételű napilappiacon a vezérigazgató jó eredménynek tartja.
