Sokan úgy vélik, hogy az emberek ott vállalnak előszeretettel munkát, ahol több pénzt kínálnak nekik, és a nagyobb fizetés, illetve a kedvezőbb juttatások reményében könnyű szívvel cserélnek munkahelyet. Számos vizsgálat szerint azonban egyre nő azoknak a száma, akit nemcsak az anyagiak motiválnak. Egy reprezentatív amerikai felmérés során például a megkérdezettek 80 százaléka azt felelte, hogy akkor is dolgozna, ha a nélkül is meg tudna élni.
A kérdés nagyon is zsebbe vágó a cégek számára: hiába fizeti jól a vállalkozás a munkatársakat, és hiába ad számos béren kívüli juttatást, ha a munkahelyi légkör nyomasztó, feszültségekkel, netán félelemmel terhelt. A cégvezető ilyenkor a tetemes bérköltség dacára azt veheti észre, hogy az alkalmazottak egy része elhagyja a vállalkozást, az új munkatársak felkutatása, kiválasztása és betanítása pedig újabb komoly összegekbe kerül, és a munkában is fennakadásokhoz vezet. A versenyképességre és a költségek csökkentésére épülő üzleti világban komoly jelentősége van tehát annak, hogyan lehet viszonylag kis ráfordítással jó teljesítményre ösztönözni az alkalmazottakat, és megszerezni lojalitásukat.
Szárnyakat ad
Ennyire fontos motivációs eszköz a dicséret, ha a vezető jól használja? Boros Imre szerint a tapasztalatok azt mutatják, hogy a hazai vállalati kultúrában még nincsenek hagyományai a motiváló erejű dicséretnek. Sokan a tekintélyüket féltik, vagy úgy gondolják: elbízza magát, akit dicsérnek. Ettől azonban korántsem kell tartani, ha a vezető tudatosan, okosan dicsér.
A tréner szerint nagyon fontos, hogy ne lelkendezzünk okkal, ok nélkül, de amikor a teljesítmény indokolja a dicséretet, ne fukarkodjunk vele. Ne általánosságokat mondjunk, hanem a konkrét teljesítményt díjazzuk. Legyenek fokozatok, hogy a kolléga pontosan tudja, mikor nyújtott átlagosan elvárható teljesítményt, mikor ért el kisebb sikert, mikor nagyobbat. A csapat más tagjai előtt elhangzó dicséret valósággal szárnyakat adhat.
Egy jó vezető a szükséges bírálatot is képes motivációs eszközzé változtatni. Ha a nem elfogadható teljesítmény vagy munkahelyi viselkedés miatt negatív visszajelzést kell adnia beosztottjának, a legjobb, ha ezt indulatok nélkül, csakis a konkrétumokra koncentrálva teszi. Fontos, hogy a főnök soha ne a személyt, hanem az adott teljesítményt, vagy a konkrét viselkedést bírálja, és azt is közölje vagy egyeztesse a kollégájával, milyen lépéseket lát szükségesnek a helyzet megoldásához. A rendszeres értékelés jó alkalom mind a dicséret, mind pedig a konstruktív bírálat közlésére.
Személyre szabva
A motiváció összességében sokkal többet jelent, mint pusztán a dicséretekkel és bírálatokkal való okos gazdálkodást. Ha a vezető valóban a lehető legjobb teljesítményt akarja kihozni a munkatársaiból, figyelmet kell fordítania arra is, mi motiválja az egyes kollégákat, és eszerint kell kialakítania a jutalmazás rendszerét. Vannak, akiket valóban a fizetés, a prémiumok vagy a béren kívüli juttatások, jutalomüdülések ígérete sarkall komolyabb teljesítményre. Akad, akit az előléptetés reménye motivál, mások viszont többre tartják a családbarát munkahelyet. Egyesek csapatban tudják képességeik legjavát nyújtani, mások pedig „magányos farkasként”.
Nem könnyű mindezt úgy összehangolni, hogy a motivációs rendszer igazságos, a valós teljesítménytől függő, mégis egyénre szabott legyen, és a jutalmak, munkafeltételek a legkevésbé adjanak táptalajt a konfliktusoknak, az irigységnek. Célszerű mindenkit a saját teljesítménye alapján jutalmazni, lehetőséget adni a személyes fejlődésre, és egy bizonyos határig figyelembe venni az egyéni élethelyzeteket, családi körülményeket is. Ugyanakkor kerülni kell azt a helyzetet, amelyben a kollégák egy része úgy érezheti: van olyan tagja a közösségnek, aki szinte bármit megtehet, akitől a kevesebb is elég, például büntetlenül lecsúszhat még a határidőkről is.
Boros Imre szerint korántsem mindegy, milyen „körítéssel”, milyen feltételekkel és körülmények között juttatunk a kollégáknak a pénzügyi forrásokból. Ettől függ ugyanis, hogy a viszonylag nagyobb összeget is szájhúzogatva, elégedetlenül veszik át, vagy egy mérsékeltebb summával is elégedettek. Nagyon fontos, hogy a pénzjutalom mindig valamilyen mérhető, konkrét többletteljesítmény jutalma legyen, és ahogyan a dicséretben, úgy a prémium odaítélésében is legyenek fokozatok: aki valóban komoly teljesítményt mondhat a magáénak, annak jusson több, mint annak, aki épp csak túllépett az átlagon.
A félelem nem lelkesít
A rugalmas, nyitott, a kollégákat egyenrangú partnerként kezelő, az emberi tényezővel valóban törődő munkahelyi légkör motiváló ereje felbecsülhetetlen. Ennek kialakításában olyan látszólagos apróságok is szerepet játszanak, mint a szép munkakörnyezet, az irodák célszerű és kényelmes kialakítása vagy a „nyitott ajtók politikája”, amikor a munkatársak bármilyen problémával közvetlenül fordulhatnak a vezetőhöz. Sokat segíthetnek a különféle tréningek, csapatépítő rendezvények is.
Ami viszont egészen biztosan megöli a motivációt, az a félelem. Ha a munkahelyi légkört megmérgezi a túlságosan szigorú, tekintélyelvű vezetőtől, illetve a legkisebb hiba esetén is bekövetkező retorziótól való rettegés, elsőként a kreativitás vész el: az alkalmazottak nem mernek letérni a járt ösvényekről, hiszen nem hibázhatnak. Rövid távon egy megfélemlített csapat is képes kiemelkedő teljesítményre, de hosszabb távon az emberek kiégnek, és az első adódó alkalommal elhagyják a céget.
Sok rossz vezető ugyan előszeretettel hangsúlyozza, hogy „mindenki pótolható”, a képzett és lojális munkatársak megtalálása egyáltalán nem könnyű, ráadásul komoly összegeket felemésztő feladat. Azt a szakértők is elismerik, hogy nem lehet minden egyes munkatársat azonos szinten motiválni, de az kétségtelen tény, hogy megéri kivívni és viszonozni kollégáink lojalitását.
