Mindegy, hogy gyerekkorunktól kezdve tudatosan csak a vállalatirányításra készültünk, vagy véletlenszerűen „csöppentünk” egy cég élére; ha az általunk irányított szervezet fejlődik, akkor időről időre úgy adódhat, hogy a megoldáshoz nem elég a napi rutin vagy a vezetői megbeszélés. Különösen igaz ez az olyan helyzetekre, amelyek a szervezet egészét vagy legalábbis az alkalmazottak jelentős részét érintik; munkatársaink „kezelése” néha nagyobb kihívás, mint a legkényesebb vevő kiszolgálása.
Először is nem kell megijedni: ez csak egészséges jele annak, hogy cégünk változik, fejlődik. Kizárólag rajtunk múlik, hogy képesek vagyunk-e lépést tartani az eseményekkel, velük együtt fejlődni, s felnőni az új kihívásokhoz, feladatokhoz.
Miért magad, uram?
Ami a legfontosabb
A coachinghoz két dolog kell: pénz, hiszen egy szakképzett tanácsadó óradíja valóban tízezrekre rúg, ennél azonban sokkal fontosabb az újra való nyitottság, fogékonyság, hogy ne a saját igazunkat akarjuk bebizonyítani a coachnak, hanem elfogadjuk a tanácsát, és megpróbáljuk átültetni a gyakorlatba. Persze némi türelem sem árt, hiszen egy-egy probléma megoldásához szükséges vezetői készség elsajátítása, a személyes terápiákhoz hasonlóan, itt is hónapokba, a vezetői attitűd kialakítása pedig akár évekbe telhet. A legnagyobb türelmet nem beosztottjainkkal, hanem önmagunkkal szemben kell gyakorolnunk.
A legnagyobb különbség abban rejlik, hogy a tréningek többsége az alkalmazottakra koncentrál, míg a coaching a vezető személyére szabott hatékonyságnövelő „rendszeres beszélgetésre”. „A coaching olyan terápia, amely az énerő fokozását, a copingstratégiák, a megküzdési készség fejlesztését és a pozitív szemléletváltást segíti elő” – vallja dr. Kunsági Andrea pszichológus, vezetési tanácsadó.
Az elmúlt évtizedekben a tréning ismert és gyakran használt eszközzé vált, a coaching ugyanakkor viszonylag kisebb körben, elsősorban nagyvállalatoknál terjedt el. A kkv-körben egyelőre ritka, mint a fehér holló, hogy egy cégvezető coach segítségét vegye igénybe. Ennek okáról megoszlanak a vélemények. Szakértők szerint a legtöbb kkv-vezető nem vagy legalábbis nem eleget tud a coachingról.
„Személyes külső segítséget igénybe venni a legtöbb ember szemében a kudarc beismerése, hiszen olyan, mintha a magánéleti problémánkkal pszichológushoz fordulnánk, azaz szégyellnivaló – mondja Attila, aki egy építészirodát vezet. – Nálam ugyancsak nagy volt a tanulópénz: egy nehezen irányítható, de alapvetően tehetséges beosztottam – bárhogy is próbáltam irányítani, szép szóval vagy keményen – képtelen volt teljesíteni az ügyfél elvárásait minőségben, határidőben, ezért felbontották velünk a szerződést, s ennek híre több potenciális ügyfelet is elriasztott. Ez természetesen az én személyes kudarcom is.”
Mégis mikor?
„Van, aki csak akkor szánja rá magát a segítségkérésre, amikor szembesül a hibás működés következményeivel, s ezek rákényszerítik – mondja Dr. Kunsági Andrea. – Az előrelátóbbak, akik emiatt nyilván sikeresebbek is, már akkor jelentkeznek, amikor az első jeleit érzékelik annak, hogy az életükben megjelenő problémákban eszköztelenek vagy elfogultak, és képtelenné váltak a szemléletváltásra.”
A tanácsadást igénybe vevők motivációja eltérő, teszi hozzá a szakember: „A terápiákra jelentkező kliensek egy része magánéleti, más része egzisztenciális vagy vezetési nehézségekkel küzd. Ritkán jelenik meg külön a két probléma, ezért is fontos, hogy ne technikai segítségnyújtásban, hanem terápiás változásban gondolkodjunk.”
Mire való tehát a személyre szabott vezetői tanácsadás? A vezetők helyzete speciális, hiszen egyedül vannak, maguk hoznak döntéseket, ezekhez nem kapnak szakmai segítséget, munkájukat – döntéseik következményeit – viszont mindenki megítéli. Ezért úgy kell működniük, hogy teljesüljenek a cég pénzügyi, értékesítési tervei, mégpedig annak révén, hogy az alkalmazottak is tudásuk legjavát nyújtsák – ehhez viszont elengedhetetlen az ő motivációjuk.
A coach, aki egyszerűen fogalmazva rendszerint közgazdász és pszichológus is egy személyben. Segít a vezetői funkciók gyakorlásában, s a kihívások, problémák rendszeres átbeszélése révén egyrészt segít megtanulni a stressz helyes kezelését, másrészt a vezető funkciók gyakorlása révén rávezeti ügyfelét arra, hogyan gyűjtsön kellő információt döntéseihez, azokat hogyan fogadtassa el, illetve miként motiválja munkatársait.
Mellette és ellene
„Eleinte idegenkedtem a coachingtól, de amikor azt láttam, hogy egy tízperces megbeszélésre húsz percig tart összegyűjteni hat munkatársat, akik a megbeszélés alatt is e-maileztek, telefonáltak, akkor érzetem, hogy már nem tekintenek vezetőnek” – mondja György, aki egy vidéki pr-ügynökség ügyvezetőjeként egy éve jár tanácsadóhoz. „Nehéz dolog volt kitárulkozni, ami az első hónapokban semmi mást nem jelentett, mint annak irányított átbeszélését, hogy mi nem sikerül, hol érnek a legnagyobb kudarcok” – emlékszik vissza.
Az elmúlt időszakban érzékelhetően javult a helyzet György munkahelyén, de az is kiderült, hogy nem minden munkatársnak tetszik a főnök új stílusa – akadtak riválisok. „Az ő meggyőzésük, átformálásuk lesz a következő év feladata a terápiában” – jegyzi meg félig-meddig viccesen.
Akadnak persze negatív példák is. A kkv-s méreteket túlnövő épületgépészeti áruházlánc név nélkül nyilatkozó ügyvezetője minden módszerben kételkedik. Nem is rejti véka alá elégedetlenségét, egyenesen fogalmaz: „Több neves tanácsadóhoz is volt szerencsém, de azon kívül, hogy kiszámlázták a harmincezer forintos óradíjat, és sablonmegoldásokat próbáltak rám erőltetni, nem sokra mentünk egymással.”
