A határidők szorításában szinte természetes, ha néha feszültté válik a légkör, két ellentétes érdekű munkatárs vitatkozni kezd. Abban sincs semmi rendkívüli, ha egy csapatban egyesek jobban, mások kevésbé kedvelik egymást. A gondok akkor kezdődnek, amikor ezek az ellentétek már nap mint nap egymásnak feszülnek, személyeskedővé válnak, és elvonják a munkatársak figyelmét a tulajdonképpeni célról: a munkáról.
Léteznek tipikus játszmák, amelyek szinte minden helyzetben, minden munkahelyen előfordulnak. Mindennapos jelenség például az a játszmahelyzet, amikor a munkatársak egymásra igyekeznek áthárítani a munkát: az elégtelen információra, a túlterheltségre, egyéb kötelezettségeikre hivatkozva igyekeznek elérni, hogy az adott munkafázis (és az ezzel járó felelősség) mást terheljen. (Különösen ott fordul ez elő, ahol a felelősségi körök nincsenek világosan leosztva, esetleg átfedések vannak közöttük.)
Ugyancsak gyakori, hogy a dolgozó saját magát igyekszik a tökéletesen kompromisszumkész vitapartner színében feltüntetni, míg a másikról azt állítja: nem képes a megegyezésre. Nemritkán része ez egy nagyobb, a hierarchián belüli előrehaladással, „helyezkedéssel” kapcsolatos stratégiának. Ilyenkor a munkavállaló arra törekszik, hogy magát jobb színben tüntesse fel a vezetés előtt, miközben a másikról rosszabb képet fest.
Tőlünk nyugatra már törvények is születtek az úgynevezett „mobbing” visszaszorítására. Ez az a jelenség, amikor a munkatársak egy csoportja kiközösít, módszeresen kikészít egy kollégát: látványosan elhallgatnak, ha a közelbe ér, információkat tartanak vissza előle, ráhárítják a „nemszeretem feladatokat”, vagy egyenesen nevetségessé teszik, elszigetelik. A munkahelyi pszichoterror pénzben, betegnapokban, munkahelyváltásokban mérhető kárt okoz a cégeknek.
Maguk a vezetők is gyakran részesei a munkahelyi pszichológiai játszmáknak. Gyakran hallani például: „igazat adnék nektek, de sajnos meg van kötve a kezem, így nem tehetek semmit”. S mivel a pozícióban levők is részesei a munkahely megtartásáért, az előrelépésért, a fizetésemelésért folytatott versenynek, gyakran bevonódnak az ezzel kapcsolatos manőverekbe.
Boros Imre pszichológus, tréner szerint Magyarországon nincs kultúrája a konfliktusok önérvényesítő módon való rendezésének. Ahelyett, hogy nyugodt hangon, tárgyilagosan megbeszélnénk, mi is a gond, és hogyan oldhatnánk meg, hajlamosak vagyunk a szőnyeg alá söpörni az utolsó pillanatig. Szintén itthoni jelenség, hogy sem a vezetők, sem a munkatársak nem tudják kihasználni a dicséretből fakadó motiváló erőt. Pedig lehet, hogy néha csak a valóban jó teljesítmények őszinte elismerése kellene a régóta feszülő ellentétek feloldásához és a motiváló, konstruktív légkör megteremtéséhez.
Bizonytalanság szüli
A játszmák alapja mindig a felelősség hárítása – állítja Magyar Judit tréner, a Mercure Consulting Kft. ügyvezető igazgatója. De egyedül aligha keveredhetne játszmába bárki is: még a mobbing áldozatai sem nevezhetők teljesen vétlennek, hiszen valamiért elfogadják az áldatlan állapotot, az alárendelt helyzetet.
A cégen belüli változások különösen felerősítik a pszichológiai játszmákat. Megszorítások, átszervezések, a létbizonytalanság, a változásoktól való félelem időszakában (álságos) biztonságérzetet adhat a kedvelt munkatársakkal egy kávé mellett kitárgyalni a helyzetet, esetleg elméleteket gyártani arra nézvést, miért kell mennie annak, aki megy, és miért őrizheti meg a pozícióját az, aki marad.
Vannak olyan csoportok, amelyekben az átlagosnál nagyobb valószínűséggel fordulnak elő ezek a jelenségek. Például amelyek tagjainak önismerete az átlagosnál alacsonyabb. A hierarchia felsőbb régióiban is gyakoribbak a játszmák, hiszen nagyobb a tét. Bizonyos vállalati kultúrák is táptalajai lehetnek az ilyen összecsapásoknak, a több előrelépési lehetőséget nyújtó, nagyobb vállalatoknál gyakrabban alakulnak ki ezek a helyzetek, mint a kisebb cégeknél, ahol könnyebben „rövidre zárhatók” a feszültségek.
Magyar Judit szerint a játszmák kialakulásának gyakorisága egyáltalán nem függ a csapat nembeli összetételétől. Boros Imre ezzel szemben arról számol be, hogy tapasztalatai szerint a munkahelyi „szurkapiszka” gyakrabban üti fel fejét ott, ahol a nemek aránya erőteljesen eltolódik a nők felé. A nők gyakran neveltetésük miatt félnek a nyílt konfrontációtól, inkább rejtettebb módszerekkel próbálják érvényesíteni érdekeiket.
Mit tehet a vezető?
Nincs olyan munkahely, ahol ne kellene szembenézni a munkatársak egymás közötti játszmáival. A kérdés csak az, mennyire kötik le ezek a dolgozókat, kárt szenved-e miattuk a munka. Ha ugyanis a kellemetlen légkör zavarja a csoport teljesítményét, a vezetőnek mindenképpen közbe kell avatkoznia. (A legrosszabb helyzetek egyike, amikor a csoport közvetlen elöljárója maga is részt vesz a játszmában, netán maga is megkeseríti a mobbing áldozatának életét.) Boros Imre szerint a vezetőnek nemcsak a teljesítmény elérése a feladata, hanem az is, hogy ennek érdekében a csapat morálját, motivációját a lehető legmagasabb szinten tartsa. Amikor ez már a munkát zavarná, fel kell lépni a csoport egészének érdekeivel szembemenő klikkek vagy a túlzott mennyiségű pletyka ellen is.
Az első lépés a vezető részéről mindenképpen az alapos informálódás. Érdemes mind az érintettekkel, mind néhány kívülállóval elbeszélgetni a helyzetről, és azon igyekezni, hogy átlássuk, miről is van szó valójában, mi áll a játszma hátterében. Ha elegendő információt gyűjtöttünk, célszerű összehívni a csapatot, és nyíltan megbeszélni, mi a gond, és hogyan lehetne megoldani. Érdemes szilárdan lefektetni a teljesítménnyel, a munkával kapcsolatos elvárásokat, kiosztani a feladatokat, és végrehajtatni mindazt, amit ezen az értekezleten elhatároztunk.
A csapat tagjaival azért is jó együtt beszélni, mert ilyenkor mindenkinek van alkalma kifejteni az álláspontját, és megvédeni magát. Ha egy konkrét dolgozót kell kritizálnunk, érdemes elkerülni a személyeskedést. Ahelyett, hogy személyében bírálnánk, azt kell kifejteni, mi az a viselkedés, ami a mi vállalati kultúránkban nem elfogadható, illetve azt, hogy ehelyett mit várunk tőle.
Ha vezetőként nem boldogulunk a helyzettel, külső segítséget is kérhetünk. Felkérhetünk hr-szakembert, trénert, hogy mediátorként, vezetői tanácsadással, tréninggel, esetleg csoportos konfliktuskezelési workshop formájában segítsen megoldást keresni. Végső esetben olyan súlyos helyzetek is adódhatnak, amikor a vezetőnek egy személyben kell felelős, gyakran személycserékkel járó döntést hoznia.
A dolgozón is múlik
Aki úgy érzi, hogy egy játszmába akarják belerángatni, annak érdemes határozottan, de udvariasan és kompromisszumkészen, másokon nem átgázolva megfogalmaznia az igényeit, elvárásait, majd szilárdan kitartani a közös megbeszélés alapján létrejött „cselekvési terv” mellett. A lényeg, hogy semmilyen helyzetben ne fukarkodjunk a visszajelzéssel: se a dicséretet ne szégyelljük, se az építő kritikát. A szakértők szerint mindenkit csak addig lehet kiközösíteni, ameddig hagyja. Amint az egyik fél kilép a játszmából, mert már nem érdeke annak fenntartása, a játszma kezdeményezőjének helyzete is meginog.
A főnök nem pszichológus!
A vezetői magatartás nagyban befolyásolja a csoport hangulatát. A nyitott, jól kommunikáló, bizalmi légkört kialakító, a problémákat meghallgató és nyíltan elmondó vezető csapatában ritkábban állnak elő játszmahelyzetek, és ő maga is jobban tájékozott, időben felfigyel az árulkodó jelekre. Ha például hirtelen elszaporodnak a pletykák, és súlyosabbá válnak a folyosói hírek, érdemes átgondolni, mi állhat e mögött: nincsenek eléggé leterhelve a munkatársak, vagy valamilyen bizonytalanság lépett fel a szervezetben?
Magyar Judit szerint az a leggyakoribb, hogy feszültséggel teli helyzetben a vezetők célt tévesztenek: ahelyett, hogy fókuszáltan a megoldandó feladatok felé fordulnának, „önjelölt pszichológussá” lépnek elő, s ez általában nem hozza meg a várt eredményt. Ennek legfőbb oka, hogy míg a pszichológus a páciens kérésére, a páciensen belül zajló változásokat segíti, addig a főnököt az „intézd el, hogy a helyzet és a másik ember megváltozzon, ahelyett, hogy én tennék valamit” megoldhatatlan problémájával állítják szembe beosztottjai. Ezáltal ő is a játszma részesévé válik.
A vezető persze nyújthat segítséget a mobbing áldozatának, ha ő kéri, de nem mentheti meg, ha az illető továbbra sem áll ki saját érdekeiért. A tökéletesen harmonikus vállalati légkör a legtöbb esetben sajnos nem reális elvárás: tudomásul kell venni, hogy vannak olyan emberek, akik a nyugodt munkahelyi légkört szeretik, másokat viszont épp a feszültséggel teli helyzetek sarkallnak nagyobb teljesítményre. A vezető feladata, hogy a különböző személyiségű emberekből ütőképes, produktív csapatot kovácsoljon.
