A cégek gyakran észre sem veszik, mi a gond, mivel maga a tünet is olyan súlyos, hogy a vezetőknek fogalmuk sincs, valójában hol a problémák gyökere. A divatos tanácsadó témák közé sem tartozik, így a megelőzés helyett csak gondjaikat szaporítják a vállalatok. “A felelősség és a hatáskör tisztázatlansága, átfedése, be nem tartása és az ebből fakadó frusztráció örök probléma egy vállalat életében”- mondja Modla Norbert, a TMI Hungary Kft. trénere.
Miért nem foglalkoznak vele?
Mivel az érdekkonfliktusok mindig a felszín alatt jelentkeznek, gyakran a vezetők sincsenek tudatában annak, hogy tulajdonképpen mi nem stimmel a vállalatnál. Ennek oka, hogy a középvezetők félnek hangot adni elégedetlenségüknek, mivel féltik az állásukat, nem szeretnének nyílt konfliktusba kerülni a főnökkel. Ez a helyzet végül a középvezetők frusztrációjához vezet, egyre kevésbé lesznek hajlandóak felelősséget vállalni, és egyre kevésbé vesznek részt a tervek aktív megvalósításában, nem fognak olyan ügyért dolgozni, amellyel nem értenek egyet. Inkább ellavírozgatnak, semhogy érdemlegesen hozzájáruljanak a vállalat teljesítményéhez.
Örök dilemma
Egy vállalat vezetői között alapvető érdekkonfliktus feszül. A felsővezetők és a középvezetők teljesen más módon és más szinten szembesülnek a feladatokkal, célokkal, személyzeti ügyekkel és időkorlátokkal. Magyarán: míg a felsővezetők a “hogyan” kérdés megválaszolásával foglalkoznak, a középvezetők a “mit” és “mikor” kérdésre keresik a választ. Ez eltérő érdekekhez, gondolkodáshoz és magatartásformához vezet. Ebből adódóan gyakran kialakulhat a felelősség elhárítása, a hatáskör “letagadása”.
Ez az érdekkonfliktus és az ebből fakadó problémák azonnal jelentkeznek, mihelyt egy vállalatnál kialakul a “mi” és az “ők” fogalma – mondja Modla Norbert. – Én már olyan céggel is találkoztam, amely ugyan csak 20-25 embert foglalkoztatott, mégis ilyen okokra visszavezethető széthúzás volt tapasztalható. Tehát még a kis cégek vezetői sem dőlhetnek hátra a székükben az “ez a probléma minket nem érint” elégedett sóhajtásával.
“Veszélyes” terepek
• Változtatás
• Tervezés
• Információáramlás
• Számonkérés
• Motiváltság
Változtatáskor kibukik
Szinte biztosak lehetünk abban, hogy ha létezik a konfliktus, akkor egy változtatás folyamán ki fog ütközni. Ennek során ugyanis szükség van a középvezetőkre, csak az ő segítségükkel lehet legyőzni a szervezet ellenállását.
A hétköznapi működés során az ilyen jellegű gondok az információáramlásban, a tervezésben, a számonkérésben és a motiváltság kérdésében jelentkezhetnek. A középvezetők rengeteg piaci információ birtokában vannak, amelyeket a felsővezetők tőlük kapnak. Azt láttathatják főnökeikkel, amit akarnak, ez pedig meghatározza a tervezés folyamatát.
Bizonyos szituációkban a felelősség áthárítása és a hatáskör letagadása éreztetni fogja hatását, de abban is biztosak lehetünk, hogy sokáig egyetlen vezetőnek sem fog eszébe jutni, mi is lehet a zűrzavar gyökere. Konkrét, az operatív munkát akadályozó nehézségek születnek ugyanis, például nem valósul meg a terv, aminek ezer oka lehet, s a vezetők legutoljára gondolnak erre az indokra.
Van segítség
Sok vállalatnál tisztában sincsenek azzal, hogy ezt az érdekkonfliktust kezelniük kellene. Gyakran csak a tünettel foglalkoznak, nem tudnak leásni a gyökérig. Ilyenkor egy tanácsadó cég, függetlenségét kamatoztatva, talán sikeresebben tárhatja fel az okokat, ami a megoldás elengedhetetlen feltétele. Ha a vállalat csak a tünetet szünteti meg, hosszú évekig elhúzódó problémákkal számolhatnak, melyek megjelennek a teljesítménymutatókban. Megéri tehát az egyszeri befektetés.
Mi a teendő?
A józan ész a felelősség- és hatáskörök írásbeli tisztázását diktálná, hogy ezáltal számonkérhetők legyenek. A munkaköri leírásra hivatkozva állandóan és jogosan lehet “rugdosni” az adott vezetőt, de ebben az esetben sajnos valószínű, hogy nem lesz optimális a teljesítménye. “A felelősség értelmezésekor a vállalat szempontjából az a legjobb, ha azt belső motiváció miatt vállaljuk – mondja Modla Norbert -, vagyis az adott vezető számára fontos legyen az elvégzendő feladat, ne csak munkaköri kötelességei miatt teljesítse. Így teljesen más lesz a felelősségérzete is.”
Szerencsére a felsővezetők valaha középvezetők voltak, emlékeznek múltjukra, ha néha homályosan is. A jó memóriájúak akár aktívan is foglalkozhatnak e kérdéskörrel, megelőzésre törekedve. Közkeletű módszer például a középvezetők fontosságának hangsúlyozása és hangulatjavító intézkedések alkalmazása. Értekezletek, vállalati hétvégék kitűnő terepet kínálnak ehhez.
Ha az érdekellentétből adódó konfliktus annyira elmélyül, hogy már személyes utálat elemei is keverednek bele, akár konkrét személyek cseréjére is sor kerülhet. Hogy kinek kell mennie, azt természetesen a felsővezetés dönti el.
Gyakori eset, hogy a felelősségi és hatáskörök nem támogatják a workflow-t. Ebben az esetben a vezető hiába elkötelezett, ha megfeszül, akkor sem tudja a lehető legjobban befolyásolni a vállalati folyamatokat. Az ebből fakadó frusztrációt és teljesítménybeli problémákat a szervezeti struktúra megváltoztatásával érhetjük el.
Kialakíthatunk olyan támogató vállalati kultúrát, amikor a középvezetőknek eszükbe sem jut a feladatok kikerülése, a felelősség hárítása. Nem mindegy például, hogy a felsővezetők a koncepciók megvalósításakor a “mindenki utánam” vagy a “mindenki előre” elvet követik. Ha a középvezetők a felsővezetők részéről erőbedobást és aktivitást tapasztalnak, könnyebben elkötelezik magukat, nem fogják úgy érezni, hogy mindig mindent nekik kell csinálniuk.
