Miként minden cég, a UPC Magyarország is igyekszik nagyobb és jobb teljesítményre sarkallni a munkatársait. Csakhogy jelenlegi ösztönzőrendszere negatív logikát követ. Amennyiben egy UPC-s vezető vagy alkalmazott teljesítménye elmarad a várakozásoktól, netán hibát hibára halmoz, akkor ma elbúcsúzhat “ösztönző bére” egy részétől, vagy akár annak egészétől. Ez a megközelítés azonban csupán a nagyobb melléfogásoktól óv meg – szerencsés esetben -, pluszteljesítményre, egyéni kezdeményezésekre semmiképpen nem buzdít. A távközlési társaság egy ideje már gondolkodott a megoldáson – idézi föl Nógrádi Norbert ügyfélszolgálati igazgató -, így igazán kapóra jött, hogy néhány hónapja egymásra találtak az Incentive House Hungaryvel.
ÁLOMUTAZÁS. Az első megbeszélések alapján ugyanis úgy tűnt, hogy a francia Accor-csoporthoz tartozó cég éppen olyan, vállalaton belüli ösztönzőrendszer megszervezését kínálja föl, amilyenre a UPC Magyarországnak szüksége van. A teljesítménynövelés érdekében versenybe szólítja a munkatársakat, kialakítja a vetélkedés teljes szempontrendszerét, mindezt “kommunikálja” az alkalmazottak felé, majd lebonyolítja az értékelést és a jutalmazást. A nyertesek pedig aligha elégedetlenek. Az Incentive House és a hozzá hasonló cégek gyakorlatában a fődíj többnyire egy sokmilliót érő egzotikus utazás, netán egy autó. Sőt a képzeletbeli dobogó legfelső fokáról lemaradóknak sincs okuk panaszra: a módszer filozófiája szerint a versengő alkalmazottak legalább 50 százaléka nyer valamit, ellenkező esetben ugyanis oda a motiváló erő.
Hiába azonban a nagy egymásra találás, az üzletkötés egyelőre várat magára. Ez év elején ugyanis a UPC amszterdami felsővezetése szigorú költségmegszorításokat vezetett be, és Nógrádi Norbert szerint emiatt nem jöhetett létre eddig a megállapodás. Ez azonban nem jelenti azt, hogy végleg kútba esett volna az üzlet. “A cég pénzügyei jól alakulnak, s a költségvetés nyár elején esedékes féléves felülvizsgálatakor minden bizonnyal megérkezik a csúcsvezetés jóváhagyása is. Azaz nem mondtunk le a rendszer bevezetéséről, csupán a második félévre halasztottuk azt” – húzza alá az igazgató.
Az Incentive House-nál viszont korántsem ennyire derűlátóak. A Franciaországban mintegy öt esztendeje működő anyacég tavaly döntött úgy, hogy a magyar piacon is szerencsét próbál. Afféle “kísérleti nyúlnak” szánta itteni érdekeltségét: amennyiben a nyitás sikeresnek bizonyul, kezdődhet a terjeszkedés a régióban. A korábbi tapasztalatok pedig feltétlenül reményt keltőek voltak. A vállalaton belüli ösztönzésnek ez a rendszere bő húsz évvel ezelőtt az Egyesült Államokból indult, ahol rekordidő alatt terjedt el, majd hasonló sebességgel hódította meg Latin-Amerikát, és közel egy évtizede Nyugat-Európában is töretlen a népszerűsége.
A koncepció• Versenyeztetés
• A cégekre, s azokon belül a különböző egységekre és az egyes szervezeti szintekre szabott versenykritérium-rendszert alakítanak ki
• A jutalom olyasvalami, ami az érintettek számára egyébként elérhetetlen álom lenne, például egy luxusautó vagy tengerentúli utazás
• A résztvevők legalább fele kap valamit, hogy ne érezzék, nincs esélyük
• A rendszert külső cég bonyolítja le, amely rendelkezik az ehhez szükséges know-how-val
MÁS VILÁG. A jelek azonban arra utalnak, hogy a magyar – és általában a kelet-európai – piacon egyelőre igencsak szerény az érdeklődés az effajta szolgáltatás iránt. “Ennek elsődleges oka az, hogy a magyar gazdaság, a piac egyelőre szüntelen mozgásban, átalakulásban van” – véli Tekse Kálmán, az Incentive House Hungary ügyvezető igazgatója. “A kis és közepes cégek többsége nem mer hosszú távon tervezni, ezért nem azt nézi, hogy profitja 10 százalékát rááldozva esetleg 20-30 százalékos nyereségnövekedést érhet el, csupán az lebeg a szeme előtt, hogy ez most kiadást jelent. A multik ugyan hajlandóak akár jelentős összegeket is költeni a vállalaton belüli ösztönzésre, de azt megoldják házon belül: Magyarországon egyelőre korántsem terjedt el úgy az outsourcing gyakorlata, mint Nyugaton” – foglalja össze a legalapvetőbb problémákat Tekse Kálmán. Pedig az outsourcingnak, azaz egyes tevékenységek külső vállalkozókhoz való kihelyezésének ezúttal egy pótlólagos előnye is lenne: ha egy független cég végzi az alkalmazottak versenyeztetését és az értékelést, akkor a vállalatvezetés még a részrehajlás látszatát is elkerülheti, és ezáltal igencsak súlyos konfliktusoktól óvhatja meg magát. Arról nem is beszélve, hogy a megbízónak nem kell erre a célra saját alkalmazottakat fölvennie és egy saját rendszert kiépítenie.
CÉGEN KÍVÜL IS. A módszer persze nem csak vállalaton belül működik. A Michelin – miként valamennyi jelentős vetélytársa – rendre versenyt hirdet az autógumi üzletek között: amelyik eladó a legjobban növeli az adott gyártótól származó abroncsok értékesítését, annak kiválasztott munkatársa máris készülhet Bali szigetére, esetleg új luxus BMW-je átvételére. “Ha Franciaországban a Michelin ezt megfinanszírozza, itt vajon miért nem?” – teszi föl a kérdést Tekse Kálmán, s nyomban meg is válaszolja. A régió legtöbb országában szerinte ma olyan gyorsan bővül a fogyasztás, hogy az üzleti eredmények javításához egyelőre kevés szükségét érzik az effajta ösztönzésnek.
