Szívélyesség és tárgyilagosság hatotta át az összejöveteleket, a napirend ambiciózus volt. Senki nem emelte föl a hangját, és senki nem vágott tárgyakat a földhöz. S legfőképpen: a legkevésbé sem uralkodott pánikhangulat. Pedig a tét aligha lehetett volna nagyobb. Egy tavaly nyáron kezdett értekezletsorozaton a finn Nokia öt legmagasabb rangú vezetője stratégiát dolgozott ki arra, miként alakítsák át minden ízében a világ első számú, évi 28 milliárd dolláros árbevételű mobiltelefon-gyártójának készüléküzletágát. Ideje is volt már a cselekvésnek, hiszen egy évtized telt el azóta, hogy a korábban a toalettpapírtól a gumicsizmáig mindenfélét gyártó Nokia megvált ettől az örökségétől, és jövőjét a mobiltávközlésre tette fel.
FELJÖVŐ RIVÁLISOK. A megbeszélések mindig ugyanott zajlottak. Reggel hétkor vagy délután ötkor a vezetők összeültek két órára a Nokia üveg- és acélborítású, a Finn-öbölre néző központjának legfelső emeletén, az elegáns, világos faborítású konferenciaterem egyik leválasztott részében. A kérdés, amelyre elsődlegesen választ kerestek, a következő volt: miképpen lehet kezelni annak következményeit, hogy a mobilkészülékek és eszközök eladásai mind az ágazat egészében, mind magánál a Nokiánál drámaian visszaestek? A vállalat árbevétele 2000-ben 54 százalékkal emelkedett, 2001-ben viszont gyakorlatilag stagnált. Elemzők úgy vélik, szerencsésnek mondhatja magát, ha idei forgalma 5 százalékkal bővül. A vezérkarnak azzal is szembe kellett néznie, hogy a korábban messze lehagyott riválisok ismét feljövőben vannak, s egyúttal új fenyegetést jelentenek az ázsiai gyártók, kezdve a dél-koreai Samsung Electronics óriáscégtől egészen az újonnan a piacra lépő kínai TCL Holdingig. Ott volt azután a kihívás a Microsoft részéről: a szoftvergyártó szeme előtt a Nokia hatalmának megtörése lebegett, amikor elkezdte a Windows operációs rendszerének egy egyszerűbb változatát kínálni a készülékgyártóknak.
Az értekezletek forgatókönyve szerint Jorma Ollila elnök-vezérigazgató minden alkalommal megfogalmazott egy hipotetikus javaslatot. Mi volna, ha a Nokia kettőről négyre növelné üzleti egységeinek számát? Mi volna, ha költségmegtakarítási céllal összevonná a mobilkészülékek és a hálózati eszközök gyártását, vagy ha regionális alapokon szerveződne át? A vezetők aprólékosan elemezték az összes felmerülő lehetőséget, s végül egy kivételével mindet elvetették. Nem fordultak külső vállalatirányítási tanácsadókhoz a Nagy Ötletért. Mint gyakorlatilag minden, amit a Nokia csinál, ez a megoldás is házon belül született.
A kilenc részlegMájus elsejétől a Nokia kilenc önálló gazdálkodású részlegbe szervezte át készüléküzletágát. A divíziók saját marketing- és K+F-tevékenységet folytatnak.
1. TDMA.
Az időmegosztásos sokszoros hozzáférésű (TDM A) technológiával működő készülékek leszálló ágban lévő piacán a Nokiának 50 százaléknál nagyobb részesedése van. A cél a legtöbbet kihozni ebből. Latin- Amerikában és néhány más régióban a TDM A-telefonokra még évekig lesz kereslet, de a Nokia nem kíván többet invesztálni az elavult digitális szabványba.
2. CDM A. A kódmegosztásos sokszoros hozzáférésű (CDM A) technológia, melynek az amerikai Qualcomm cég az úttörője, viharos gyorsasággal terjed Ázsiában, s ez szolgál minden 3G-s mobilrendszer alapjául. A Nokia részesedése mindössze 9 százalékos a CDM A-telefonok piacán, a részleg feladata ennek növelése.
3. FELSŐK ATEGÓRIÁS MOBILOK. A Nokia számára legfontosabb termékek tartoznak ide: a csúcskategóriás GSM-telefonok és majdani utódaik. Az elkövetkező években a vállalat teljes üzemi nyereségének több mint a fele származhat e részlegtől.
4. AL APTELEFONOK. Olcsó telefonokat készít a fejlődő országok piacaira, így Kínába, Indiába és Oroszországba. Együtt fog működni a helyi mobiltársaságokkal is annak érdekében, hogy alacsony áron nyújtsanak szolgáltatásokat.
5. VIZUÁLIS TELEFONOK. Első termékként a 7650-es fényképezőgépes telefont dobta piacra június végén, színes kijelzővel, izgalmas grafikai szoftverrel és rejtett billentyűzettel.
6. SZÓR AKOZT ATÁSI ÉS MÉDI AKÉSZÜLÉKEK. Első üzleti feladata a zenelejátszóval ellátott 5510-es hibrid modell marketingje, mert a készülék eddig a vártnál kevésbé kelendő.
7. MOBILSZOLGÁLT ATÁSOK. A Club Nokia nevű – technológiai információkat, letölthető csengőhangokat és Java-alkalmazásokat kínáló – online szolgáltatást működteti, amely igen népszerű a felhasználók körében, és segít erősíteni a hűséget a márka iránt.
8. ÜZLETI MOBILOK Speciális célokra alkalmas telefonokat, személyi szervezőket és hasonló termékeket kínál vállalati ügyfeleknek. A gyártmányok sorát a 9210-es és 9290-es Communicator nyitja.
9. T ARTOZÉKOK. A kiegészítőkkel foglalkozik, termékei közt a drót nélküli fülhallgatók éppúgy szerepelnek, mint a Csillagok háborúját idéző előlapok.
Karácsony előtt az öt főnök megállapodott egy programban, amellyel Ollila meggyőződése szerint a Nokia új szintre emelkedhet. Bár sok részlet még nem ismeretes, a lényeg már látható: május elsejei hatállyal a Nokia 9 önálló gazdálkodású részlegre bontotta 21 milliárd dolláros árbevételű monolitikus készülék-üzletágát. Mindegyik részlegnek az a feladata, hogy erősítse a Nokia pozícióját egy meghatározott piacon, így az ezerdolláros, vállalati ügyfeleknek készülő szupertelefonok területén vagy a 160 dolláros, a fejlődő országokba – például Brazíliába – szánt egyszerű készülékek kategóriájában. Fönnáll persze a kockázat, hogy egy ilyen nagyszabású átalakítás lelassíthatja az 53 ezer embert foglalkoztató társaságot. Ám Ollila szerint a hatás pont ennek ellenkezője lesz. “Beláttuk – mondja -, hogy ha túl nagyok vagyunk, az valóságos veszélyt jelent. Ésszerű módon fel kellett darabolnunk a céget, hogy visszanyerjük azt a vállalkozói lendületet, amely a kilencvenes években jellemző volt ránk.”
ÚJ KORSZAK. A mobilágazat felnövekedésének új korszaka köszöntött be ezzel. Nemcsak az elemzők, de a riválisok is elismeréssel adóznak a Nokiának, amiért először értette meg, hogy a mobiltelefon tömegcikké válik. Már a kilencvenes években különböző stílusok szerint – Basic, Classic és Fashion – tagolta készülékkínálatát. De a mobiltelefon-divízió egységes maradt, s az idők folyamán egyre ormótlanabbá nőtt. Ezt a struktúrát most mini-Nokiák váltották föl. A részlegek élén az új generációt képviselő menedzserek állnak – hat skandináv, két brit és egy amerikai -, akik közül az egyik valamikor majd vezérigazgatóvá léphet elő.
Nem mindennapi történet ez egy olyan vállalatnál, amely pillanatnyilag is egyértelműen a csúcson van. Az ágazat problémái ellenére a Nokia 18 százalékos üzeminyereség-rátával büszkélkedhet a készülékgyártásban, s profitja az idén előreláthatólag 6 százalékkal, 3,7 milliárd dollárra nő, 29,7 milliárd dollár árbevétel mellett. Vannak azonban aggasztó jelek, amelyek versenypozíciójának romlására utalnak. Lemaradt például a színes kijelzős telefonok terén, s most tavasszal csak tehetetlenül nézhette, hogy a svéd Ericsson és a japán Sony tavaly létrehozott vegyes vállalata, a Sony Ericsson Mobile Communications sikeresen dobta piacra T68-as színes készülékét.
De a Nokiának korántsem ez az egyetlen gondja. A magára találó amerikai Motorola kezdi megszorítani a finn céget a GPRS-t – az európai GSM-szabvány kibővített változatát – támogató telefonokkal. A digitális fényképek készítésére és továbbítására alkalmas telefonok többsége pedig a NEC és más japán gyártók üzemeiből kerül ki. Ezt sokan komoly hátrányként értékelik. Philip Vanhoutten, a Sony Ericsson marketingért felelős alelnöke szerint az év végére a Japánban eladott telefonoknak már körülbelül a felét fényképezőgéppel ellátott készülékek fogják kitenni, és a Nokia nem lesz abban a helyzetben, hogy komolyabb részesedést érjen el ezen a piacon.
Az új struktúra célja éppen az ilyen hibák elkerülése. “Gyorsabbak és rugalmasabbak akarunk lenni” – mondja Matti Alahuhta, a mobiltelefon-üzletág 49 esztendős elnöke, a reorganizáció fő szellemi atyja. Az idő kétségkívül megérett a drasztikus intézkedésekre. Napjainkban a mobilágazat történelmi átalakuláson megy keresztül, amelynek okozója a pénzügyi válság és a technológia gyors változása. A fejlett országokban a mobiltelefon-tulajdonosok száma lassan eléri azt a szintet, ahol a piac telítetté válik. A mobil internetnek a remények szerint erősítenie kellett volna a keresletet a számítógépszerű, a valós idejű részvényadásvételtől a videokonferenciák lebonyolításáig mindenre alkalmas drága készülékek iránt. Csakhogy az úgynevezett harmadik generációs szolgáltatások a tervezettnél lassabban jelennek meg (Figyelő, 2002/25. szám). Emellett a pénzügyi szorításban lévő távközlési szolgáltatók visszafogják a korábbi nagyvonalú támogatásokat, amelyekkel az új vásárlók 10 dollárért vihettek haza egy 200 dolláros telefont. Richard Windsor, a Nomura International elemzője szerint nem csoda, hogy a készülékgyártók tavaly általában veszteségesek voltak, s az idén is csak szerény profitra számíthatnak.
ZAVARODOTT FELHASZNÁLÓK. A készülékgyártás nyereségessé tétele csak az egyik kihívás. További feladat azt kitalálni, mit akarnak az egyre zavarodottabb felhasználók. A mobiltelefonok eredetileg arra szolgáltak, hogy bárhol és bármikor lehessen beszélni. Ma viszont adatokat is lehet fogadni és küldeni velük. Az új telefonoknak több mint a felében van beépített böngésző, s egyre több a digitális fényképezőgéppel vagy zenelejátszóval felszerelt készülék. A PC-üzlet nagyágyúi, mint a Microsoft és az Intel, úgy látták, eljött a pillanat, hogy beszálljanak a játszmába. “A trendek most annak kedveznek, amihez mi értünk” – állítja Ron Smith, aki az Intelnél alelnökként azért felel, hogy a vállalat processzorokat és más technológiát adjon el a telefongyártóknak.
E konvergenciával párhuzamosan egy másik trend is veszélyeztetheti a Nokia nyereségrátáját. A csipek kapacitása évről évre nő a tervezés és a gyártás folyamatos fejlődésének köszönhetően, miáltal egyre kisebb méretű, de egyre nagyobb teljesítményű telefonokat lehet előállítani. Ám ugyanez a folyamat azt is magában foglalja, hogy az elektronikai termékek fő alkatrészei mindinkább alapanyag-státusba süllyednek.
A múltban csak a Nokia és még néhány más gyártó rendelkezett kellő műszaki apparátussal a mobiltelefonokba való speciális elektronika megtervezéséhez. Ma már cégek sokaságától lehet beszerezni az egykor ezoterikus alkatrészeket, sőt egyes vállalatok – mint a Motorola, a Texas Instruments és a francia Wavecom – teljes komponens-szetteket kínálnak, amelyekből csak össze kell rakni a telefont.
Ilyenformán az alacsony költséggel dolgozó ázsiai gyártók minden korábbinál könnyebben megtehetik, hogy a maguk összeszerelte egyszerűbb mobiltelefonokat a Nokia termékeinél olcsóbban dobják piacra. Öt évvel ezelőtt a készülékek átlagos kiskereskedelmi ára 275 dollár volt, ma csak 155 dollár. Hogy helyt tudjon állni a versenyben, a Nokiának egyre különlegesebbé kell tenni modelljeit a szoftverrel és a hardverrel, amilyen például a színes grafikai interface a 9200-as sorozatú Communicatorban vagy a 7650 típusjelű fényképezőgépes telefonban. A vállalat jelenleg 2,7 milliárd dolláros kutatási és fejlesztési költségvetésének 60 százalékát fordítja új szoftverek létrehozására, ez éppen a kétszerese az öt évvel ezelőtti hányadnak.
globális megújítás. A Nokia vezetői számításba vették a fent említett aggályokat, amikor a jövőn gondolkodtak. Úgy döntöttek, hogy a 37 százalékos részesedésével a világpiac élén álló társaságnak be kell biztosítania vezető pozícióját. “Az a szándékunk, hogy két éven belül megújítsuk az egész ágazatot” – mondja Alahuhta.
E célkitűzés jegyében a Nokia máris példátlan lépéseket tett technológiájának más cégekkel való megosztásáért, úgy okoskodva, hogy jobb növelni a tortát, mint őrizgetni a részesedést egy stagnáló piacon. Tavaly ősszel a Comdex ágazati kiállításon mindenkit megdöbbentett azon tervének bejelentésével, mely szerint licencbe kívánja adni kincset érő telefonszoftverét a rivális gyártóknak. A váratlan húzás annak megakadályozására hivatott, hogy a Microsoft túlságosan előrenyomulhasson a mobiltelefon-szoftverek terén.
Mindennél nagyobb jelentőséggel bír azonban a Nokia belső átszervezése. Hiszen egy olyan vállalat számolt le az egységes struktúrával, ahol a gyors növekedés közepette sokáig ideje sem volt a vezetésnek ilyen alternatívákat mérlegelni. Helyette most a saját termékfejlesztést és marketinget folytató önálló üzletágak komplex szervezetét hozták létre. Az egyik részleg például az üzleti felhasználók különleges igényeit fogja kielégíteni, egy másik a digitális fényképezőgéppel ellátott telefonok új piacára koncentrál. A legmerészebb ötlet talán annak a divíziónak a felállítása volt, amely Oroszországba, Indiába, Kínába és hasonló piacokra fejleszt rendkívül olcsó készülékeket. Magával a részleg kialakításával a Nokia azt ismeri el hallgatólagosan, hogy eddig túl kevés figyelmet fordított erre a szegmensre.
Most bevezetett változtatásai hasonlítanak azokra, amelyek korábban más iparágakban mentek végbe. Az 1920-as években Henry Ford rájött, hogy nem mindenki fekete T-Modellt akar. De a pálmát akkor vetélytársa, Alfred P. Sloan vitte el, megteremtve a General Motorst, amelynek különböző részlegei – Chevrolet, Oldsmobile, Cadillac – más-más vásárlói rétegeket vettek célba. Ilyesmi történt a lehető leggenerikusabb termékkel, a mikroprocesszorral is, amikor az Intel három különböző árkategóriába osztotta a Pentium-családot, hogy fejlesztési és a marketingtevékenységét a specifikus felhasználói igényeknek megfelelően fókuszálhassa.
Csakhogy a GM-nek évtizedei voltak rendszerének tökéletesítésére, az Intel pedig szinte monopóliumot élvezett a mikroprocesszor-gyártásban. A Nokia nem ilyen környezetben tevékenykedik, s ezért az átszervezés bizony kockázatokat rejt magában. A Nomura már idézett elemzője attól tart, hogy emelkedni fognak a fix költségek. Ezenkívül a fokozott komplexitás, ahelyett hogy mozgékony, a piacra koncentráló teamek működését segítené elő, fennakadásokhoz vezethet a munkában, s összezavarhatja az alkalmazottakat, az ügyfeleket és a befektetőket egyaránt.
Avégből, hogy ne távolodjanak el túlságosan egymástól, az egyes részlegek kivétel nélkül támaszkodnak a 4500 fős, az alapvető technológiáért és termékdesignért felelős központi kutatási laborra. S ugyanígy mindegyik egy közös gyártási és logisztikai csoporthoz továbbítja termékeit, hogy ne romoljon a Nokiának a beszerzésben és a termelésben kivívott hatékonysága.
A megoldás elméletileg kiváló. Túl nagy teret engedhet azonban részint az átfedéseknek, részint a belharcoknak. “Az ilyenfajta átszervezések papíron jól mutatnak, de a gyakorlatban nehezen kivitelezhetők” – figyelmeztet John Jackson, a távközlési piacot kutató bostoni The Yankee Group elemzője. Ha az egyik részlegnek az úgynevezett CDMA-szabvány szerint működő telefonokat kell kifejlesztenie, míg a fényképezőgépes készülékek egy másikra tartoznak, ki fog akkor felelni a CDMA-alapú fényképezőgépes modellekért? Ollila elismeri az ilyen konfliktusok kockázatát, de azt hangoztatja, hogy valahol meg kellett húzni a határokat, s hogy a problémákkal majd akkor foglalkoznak, amikor azok felmerülnek. “A piaci realitásokra akartunk válaszolni, s nem a menedzsmentfilozófiában és az ortodoxiában elveszni” – mondja.
Ilyen realitásokból nincs hiány. Kezdetnek elég csak arra gondolni, mekkora kihívások előtt áll az alaptelefonok divíziója, amelyet a Nokia korábbi délkelet-ázsiai általános igazgatója, Bengt-Ake Gyllenberg irányít. A vállalat összes csúcsvezetője közül ő tapasztalta a legközelebbről az ázsiai mobiltelefon-gyártók előretörését, s tisztában van a fejlődő gazdaságok fogyasztóinak igényeivel. Miként azzal is, hogy olcsóbb készülékekre és szolgáltatásokra van szükség, mert máskülönben nem fog valóra válni a Nokia elképzelése, hogy a világ mobiltelefon-használóinak száma 2005-ig másfél milliárd milliárdra nőjön a mai egymilliárdról. Jelenleg már az eladott telefonok fele az olcsó kategóriába tartozik. Új részlegénél Gyllenbergnek szabad keze van bármi megtenni annak érdekében, hogy az első mobiltelefonjukat vásárlók számára a Nokia legyen a választandó márka – akkor is, ha ehhez a vállalatnak olyan radikális lépésekre kell elszánnia magát, hogy másoktól vásárol technológiát, vagy termelésének nagyobb hányadát helyezi ki szerződéses gyártókhoz.
MEGVÁLTOZOTT KÖRNYEZET. Egészen másféle kihívások jelentkeznek a vizuális részlegnél. A veterán Juha Putkiranta által irányított divíziónak az a feladata, hogy gyorsan utolérje a fényképezőgépes telefonok piacán domináns helyzetben lévő japánokat. Az igazgató elmondása szerint a 7650-es modell kifejlesztése idején arra jöttek rá, hogy teljesen más gazdasági környezettel van dolguk, mint amilyenhez szokva voltak. A Nokiának új alkatrész-beszállítókat kellett találnia, és létre kellett hoznia a szoftvert, amellyel a fotók áttehetők a mobilról az internetes szabványra. Putkiranta mindehhez még hozzáteszi: “Azok az emberek, akikkel én versenyzek, egyáltalán nincsenek is rajta Bengt-Ake listáján.”
Akik a Nokiával versenyeznek, részint kíváncsian, részint szorongva figyelik a kísérletet. Ha a stratégia beválik, biztosra vehető, hogy mások gyorsan nekilátnak utánozni. Ha nem, akkor a Nokiának még keményebb erőfeszítésekre lesz szükséges ahhoz, hogy a csúcson maradjon. De bárhogy történjék is, a T-Modellhez nincs visszatérés.
