Ha fut a cég szekere, érezhetően növekszik a forgalom, bővül az ügyfélkör, jut pénz és idő beruházásokra is, azt gondolhatja a vezető, hogy felesleges cégfejlesztésre költeni, hiszen az üzlet dinamikája meghatározza a szükséges lépéseket. Ha pedig rosszul megy, akkor nincs miből fejleszteni. Ilyenkor a kivárás könnyebb útnak ígérkezik, mint a bátor, de kockázatos úttörőmunka.
Ez azonban csak a látszat. A piac mérete, igényei állandóan változnak, a versenytársak fejlődnek, új termékek és szolgáltatások jelennek meg. Senki sem kerülheti el, hogy folyamatosan alakítsa, fejlessze cégét.
A fejlesztés egyaránt vonatkozik a kínálatra, a hatékonyabb, gazdaságosabb működésre, a gyártóberendezésekre, a szolgáltatások jellegére, a munkatársak számára, képzésére, a cég belső felépítésére.
Legtöbben a sikeres időszakban nem akarnak változtatni a „nyerő csapaton”, visszaeséskor pedig a bizonytalanságtól félve inkább nem döntenek egyik irány mellett sem. Pedig a nem döntés is döntés: elkötelezettség a helyzet konzerválására. A recesszió ugyanolyan kiváló alkalom lehet a vállalkozás megújítására, mint ha éppen sikereink csúcsán döntünk az előremenekülés mellett – s ezzel próbáljuk meg elkerülni a visszaesést.
Gyűjtsünk támogatókat!
Nem elég magunkban elhatározni a fejlesztést, alkalmazottainkat is meg kell győzni annak szükségességéről. És nemcsak racionális érvekkel, hanem az érzelmeikre is hatni kell.
Felesleges azonban mindenkit egyenként győzködni; elég, ha a véleményvezéreket, a „hangadókat” a magunk oldalára állítjuk, az ő révükön többi munkatársunk is könnyebben fogadja el a változtatás szükségességét, s máris kisebb ellenállással kell szembenéznünk.
Változástervezéskor vegyük számba a munkatársak számára jelentkező előnyöket és hátrányokat, s őszintén tájékoztassuk őket. Meg fogják érteni, hogy a cég fejlesztése nekik is létfontosságú, hiszen ez jelenti munkahelyük jövőjét, s a hatékonyabb működés, az egyértelműbb feladatleosztás révén életük könnyebbé válhat.
Jó, jó de milyen irányba induljunk el? Terméket fejlesszünk? Bővítsük szolgáltatásaink körét? Mindkettőt egyszerre? Esetleg az értékesítési csatornákat bővítsük? Új technológiát vezessünk be, vagy munkatársainkat képezzük tovább?
A választ átfogó elemzés után kapjuk meg. Nem feltétlenül az eddig elhanyagolt területek szorulnak ugyanis reformra. A következőkben egy konkrét cégfejlesztés bemutatása révén próbálunk ehhez segítséget nyújtani.
Nézzük konkrétan!
Tegyük fel, hogy van egy építőanyag-kereskedelemmel foglalkozó magyar cégünk, tucatnyi alkalmazottal, 400 milliós éves árbevétellel. Két fő termékcsoportunk közül a faipari festékeket, lazúrokat és favédőszereket elsősorban asztalos üzemek, faárukészítők, ácsok és faházépítők használják, az építőipari termékeket elsősorban szigeteléssel, restaurálással és burkolással foglalkozó cégek vásárolják.
Az árbevétel azonban az elmúlt három évben nem mutatott fejlődést, havi ingadozása pedig nagyobb mértékű volt, mint amit a szezonális hatás indokolttá tett volna. Az értékesítés két saját üzletkötővel, illetve a cég telephelyén viszonteladók nélkül történt. Az értékesítők teljesítménye azonban elmaradt a várttól, és egymáshoz képest is nagy különbségek mutatkoztak.
A termékkínálat jórészt „fejőstehenekből” és „kutyaütőkből”, azaz nagy forgalmat és nagy nyereséget generáló, illetve alig keresett, alacsony nyereséggel értékesített produktumokból állt. Cégünk kiegészítő termékekkel eddig nem foglalkozott.
A raktárkészlet fenntartása az 5 és 100 kg közötti kiszerelések miatt jelentős befektetést igényelt, hiszen az alkalmi barkács családapától a profi építőipari vállalkozásig mindenkit ki kell szolgálni.
Operatív működés
A cég marketingtevékenysége kimerült a hagyományos eszközök használatában: hirdetéseket jelentetett meg a szaklapokban, részt vett az országos építőipari vásárokon, s átvette az anyavállalattól annak honlapját. Sem a hirdetések hatékonyságát, sem a honlap látogatottságát nem mérte, az új vásárlók esetében nem vizsgálták, honnan ismerte meg a terméket, nem végeztek sem marketing-, sem piackutatást. A versenytársak tevékenységéről csak közvetve, az ügyfelek véleményei alapján informálódtak.
A vállalkozás gyakorlatilag nem folytatott semmilyen tudatos pr tevékenységet: nem voltak sajtómegjelenései, nem küldött ki sajtóközleményeket, nem szponzorált rendezvényeket, de még a belső kommunikáció is hiányos volt, gyakran az értékesítők nem tudtak az új termékekről, vagy egy szállítmány beérkezéséről.
A cégen belül hiányzott a deklarált szervezeti felépítés, hiányoztak a munkaköri leírások, nem határozták meg a felelősségi köröket, a helyettesítési gyakorlat is ad hoc módon alakult ki. Nem osztották fel az egyes termékeket, így nem voltak specialisták, hanem mindenki értett egy kicsit mindenhez.
A pénzügyek terén legnagyobb problémát a számlázás, az operatív működéshez szükséges forgótőke előteremtése és a kintlévőségek jelentették.
Részben a feladatkörök rögzítésének hiányában, részben a gyenge szervezeti kommunikáció miatt megtörtént, hogy a leszállított terméket elfelejtették kiszámlázni. Az építőiparban jellemző késedelmes fizetés miatt előfordult, hogy a 30 napos fizetési határidő gyakran 60–90 napra is elnyúlt, jóllehet az anyavállalat a németországi kiszállítástól számította a belső, 15 napos fizetési határidőt. A kintlévőségek többsége néhány nagyobb ügyfélhez kapcsolódott, az évek során elérte a mindenkori éves forgalom 20–25 százalékát.
A termékek Magyarországra szállítása hetente egyszer állandó céggel történt, míg itthon egy futárszolgálat és az értékesítők egyaránt részt vettek a kiszállításban, igaz, ez utóbbiak a szállítást felhasználták kapcsolatépítésre, illetve új ügyfelek felkeresésére is.
A problémát itt a tervezés hiánya jelentette, az értékesítő munkaidejét, az üzemanyagköltséget és az amortizációt is figyelembe véve sokszor a futárszolgálat jelentette volna a hatékonyabb megoldást.
Sorozatunkban megoldási lehetőségeket mutatunk be nem csak a fent említett problémákra, hanem a cégfejlesztés során felmerülő egyéb, általános kérdésekre, nehézségekre is.
„Ha a bíróságra vagyonőrt akarok felvenni, akkor nagyobb órabért kell adnom, mint egy kezdő bírónak”
Akkora a baj, hogy soha nem látott egységben lép fel a harmadik hatalmi ág.
