Női menedzserek – Ugrásra készen

Negyedszázaddal azután, hogy a nők elkezdtek tömegesen megjelenni a munkahelyeken, s minden módon a férfiasodásra törekedni – erőt sugalló ruhákban járva, golfklubokba beiratkozva -, az újabb kutatások már azt mutatják, hogy a férfiaknak több utánoznivalójuk lenne. A menedzsment guruk éveken át elemezték, hogy mi teszi a leghatékonyabbá a vezetőket, és igyekeztek rájönni, hogyan lehet jól kiválasztani a megfelelő embert egy adott pozícióra. Ma már tudják, mivel növelhető annak az esélye, hogy nagyszerű vezetők kerüljenek a vállalatokhoz: nőket kell fölvenni.

MAGASABB OSZTÁLYZAT. Ez a lényegi tanulsága annak a számos átfogó menedzsment-felmérésnek, amelyeket tanácsadó cégek szerte az Egyesült Államokban végeznek a különböző szektorokat – a csúcstechnológiai ágazatokat, a feldolgozóipart, a fogyasztói szolgáltatásokat – képviselő társaságok számára. A tanulmányok általánosságban azt mutatják, hogy a beosztottjaik, a főnökök és a vállalati hierarchiában azonos szinten álló kollégák megítélése alapján a női vezetők férfi társaiknál magasabb osztályzatokat kapnak egy sor területen – a minőségi munkavégzéstől a célmeghatározáson át az alkalmazottak okításáig. A kifinomult teljesítményértékelési módszerekkel dolgozó kutatók a női menedzsereket a mért képességek szinte mindegyikében jobbnak találták a férfiaknál. A dolog iróniája, hogy eredeti szándékuk nem a nemek közti különbségek kiderítése volt. Az eredményeket minden előzetes sejtés nélkül kapták meg rutinjellegű teljesítményértékelések százainak elvégzése és kielemzése nyomán.

A nemek közti különbségek gyakran csekélyek voltak, s némely kritikus területen – így a stratégiai döntéshozatalban és a technikai elemzésben – a férfiak néha jobban szerepeltek. Mindent egybevéve azonban az derült ki, hogy a női igazgatók hatékonyabbak, mint a férfiak. “Amit vizsgálunk, abban a nők majdnem mindig elviszik a pálmát” – mondja Shirley Ross, aki ipari pszichológusként segített a kaliforniai Foster Cityben székelő Hagberg Consulting egyik felmérésének lebonyolításában. A Hagberg mélységi teljesítményértékeléseket végez a legkülönfélébb ügyfelek számára, amelyek közt találhatók technológiai, egészségügyi, pénzügyi szolgáltatási és fogyasztási cikkeket gyártó vállalatok. A mintegy 25 fős kérdező csoportok összesen 425 magas beosztású menedzsert értékeltek, és a mért 52 képesség közül 42 esetében a nők kapták a magasabb pontszámokat.

Az ilyen új kutatások elszaporodása azért is érdekes, mert az utóbbi években a tehetségre éhes személyzeti igazgatók egyre inkább tülekednek olyan vezetőkért, akik képesek megtartani az alkalmazottakat, s jeleskedni tudnak az Új Gazdaság vállalatainak áramvonalasabb bürokráciájában. “A nők alaposabban átgondolják döntéseiket, mint a férfiak, jobban tudnak együtt dolgozni másokkal, és kevésbé törekszenek személyes dicsőségre” – állítja Douglas Elix, az IBM Global Services részlegének első embere, aki tavaly két új menedzsert vett föl: két nőt. Szerinte a nőket nem az önérdek motiválja, hanem az, hogy “mit tudnak tenni a társaságért.” Rosabeth Moss Kanter, a Harvard Business School professzora – és a húsz éve a menedzsment irodalom klasszikusának számító Men and Women of the Corporation című könyv szerzője – így vélekedik: “A nők pontosan azokban a képességekben jobbak, amelyek a globális információs korban – amikor a csapatmunka és a partneri viszony annyira fontos – nélkülözhetetlenek a sikerhez.”

Nem meglepő mindezek fényében, hogy az igazgatók egy része bevallottan újfajta preferenciákat kezd érvényesíteni. Mint mondják, ha egy csúcspozíció betöltésekor egyformán kvalifikált női és férfi jelöltek közül kell választaniuk, gyakran a hölgy javára döntenek. S nem azért tesznek így, mert a pozitív diszkrimináció hívei, vagy mert valamilyen késztetéstől hajtva esélyt akarnak adni neki, hanem mert úgy gondolják, hogy ő jobban fog dolgozni. “Szívesebben veszek fel nőket” – jelenti ki Anu Shukla, aki tavaly 390 millió dollárért adta el internetesmarketing-szoftvereket gyártó cégét, a Rubricet. “Tudom, hogy kapok egy bizonyos munkaminőséget, s tudom, hogy kapok bizonyos elkötelezettséget” – indokolja álláspontját, majd gyorsan hozzáteszi: tisztában van azzal, hogy nem minden női vezető nyújt kiemelkedő teljesítményt. Brent Clark, Amerika legnagyobb lábápolási cikkeket gyártó vállalata, a Pell vezérigazgatója hasonlóképpen azt állítja, hogy inkább választ nőt, mint férfit. Szerinte a nők megbízhatóbbak, kevésbé karrieristák, és jobbak “mindazokban a mentális és lelki dolgokban, amelyek egy szervezet számára hasznosak”.

KÖZÉPVEZETŐK. De ha ilyen nagyszerűek, miért nem találni közülük többet a nagyvállalatok élén? Manapság tehetséges nők ezrei kerülnek ki az üzleti iskolákból, s a főbb társaságoknál már az övék a középvezetői állások igen jelentős része; a munkaügyi minisztérium szerint a menedzseri posztok 45 százalékát nők töltik be. Ugyanakkor az ötszáz legnagyobb amerikai vállalat közül mindössze kettőnek van női vezérigazgatója: Carly Fiorina a Hewlett-Packard, és Andrea Jung az Avon Products élén áll. Az ezer legnagyobb társaságból is csak hatot irányítanak nők.

Az egyik magyarázat erre az, hogy az előmenetel még mindig problematikus a nők számára. Többségük megreked az emberi erőforrásokkal, vagy a nyilvános kapcsolattartással összefüggő beosztásokban – márpedig innen csak ritkán vezet út a csúcs felé. Emellett a vállalatoknál sokáig alulértékelték a női menedzserek erősségeit, nem vették észre és nem honorálták munkahelyi hozzájárulásaikat. A vállalatok mostanában azt hangoztatják, hogy olyan képességekre van szükségük, amilyeneket tipikusan a nők hoznak magukkal, ám az ilyen retorikát nem mindig ültetik át a valóságba. Az amerikai cégek egy része csak igáslovaknak tekinti a nőket, akik megfelelnek a sokat kívánó középvezetői munkára, a csúcspozíciókra viszont alkalmatlanok. Az ilyen előítéletek miatt sok nő megdühödik, s inkább kilép, mintsem hogy az ellenséges közegben lavírozzon. “Dolgoznak, de nem dolgozzák fel magukat a csúcsig” – mondja Lyn Andrews, a New York-i WebMD egyik részlegének elnöke. Sok nő saját társaságot alapít, mások pedig eltérő egyensúlyt akarnak teremteni munka és család között, mint amilyenre a vállalatok nagy részénél lehetőség nyílik. Az Egyesült Államokban ma 9 milliónál több női tulajdonban lévő cég van, kétszer annyi, mint 12 évvel ezelőtt.

ELISMERÉS NÉLKÜL. Az új vizsgálatok némi eligazítást adnak abban a kérdésben, hogy miért nem akarnak szűnni a kulturális súrlódások a nők és a nagyvállalatok között, s miért olyan kényes dolog megtartani a nőket a menedzsmentben. Az eredményeket a korábbi hasonló adatoknál megbízhatóbbá teszi, hogy a vezetők tényleges teljesítményértékelésén alapulnak, nem pedig vélemények összesítésén, vagy üzleti helyzeteket szimuláló kísérleteken.

“Mivel a felmérések készítőinek nem volt előzetes fogalmuk arról, hogy az értékelésekből a nemek közti különbségek rajzolódnak majd ki, az adatok teljesen tiszták” – hangsúlyozza a felmérések egyikét irányító, Kaliforniában menedzsment tanácsadóként tevékenykedő Janet Irwin. Mint mondja: “Nagyon csodálkoztunk az eredményeken.” Ő és kollégái azt állapították meg, hogy a nők 31-ből 23 szempont szerint jobban teljesítenek a férfiaknál. Irwint meglepte, hogy a nők osztályzatai mennyire konzisztensen magasabbak, s mennyire rácáfolnak a bevett nézetekre. A sztereotípiákkal ellentétben a nők mindenféle intellektuális téren felülmúlják a férfiakat, ideértve a minőségi munkavégzést, a trendek felismerését, valamint az új ötletek kidolgozását és megvalósítását. Irwin szerint “a nők erősségei jobban kidomborodnak, mint a férfiakéi, gyenge oldalaik pedig kevésbé markánsak”.

HATÉKONYSÁG-TESZT. Több más felmérésből hasonló kép bontakozott ki. A minneapolisi Personnel Decisions International hatalmas mintavétellel – 58 ezer menedzserrel – dolgozott, s azt találta, hogy a nők 23-ból 20 területen megelőzik a férfiakat. A michigani Larry Pfaff menedzsment tanácsadó különböző vállalatoknál 2482 vezető értékeléseit vizsgálta meg; ő azt hozta ki, hogy 20 kategóriából 17-ben a nők győztesek.

A kutatók egy része azonban eltérő következtetésekre jutott, mondván: a felmérések tanúsága szerint a nők ugyanolyan hatékonyak, mint férfi társaik, de nem szükségképpen jobbak náluk. Susan Gebelein, a Personnel Decisions alelnöke szerint a nők osztályzatai magasabbak ugyan, méghozzá statisztikailag szignifikáns módon, ám ezek a differenciák a valós világban nem számítanak sokat. Hogy miért nem? Azért, mert cégük olyan sok embert tesztelt, hogy ezáltal kisebb különbségek fontosabbnak tűnhetnek föl, mint amennyire ténylegesen fontosak. Gebelein – akinek társasága 1984-ben kezdett foglalkozni a nemek közti eltérésekkel – emlékeztet rá, hogy az ilyen értékelésekben a nők mindig is jobban teljesítettek a férfiaknál. S a legjobb eredményeket a nők is éppen a leginkább férfiak által dominált vállalatoknál érik el, amit ő azzal magyaráz, hogy annak a nőnek, aki ilyen környezetben érvényesülni tud, minden tekintetben ki kell tűnnie.

Robert Kabacoff, a portlandi Management Research Group alelnöke szintén töprengeni kezdett, hogy a felmérésekben a nők esetleg nem azért szerepeltek jobban, mert nők, hanem valamilyen más okokból. Szerinte magasabb osztályzatuk onnan is adódhatott, hogy nem hasonlították össze őket hasonló munkát végző férfiakkal. Így például az emberi erőforrásokkal foglalkozó menedzsereknél másokhoz képest az emberi képességek gyakran jobbnak bizonyulnak. Ha egy felmérés megkérdezettjei között a női menedzserek többsége az emberi erőforrások területén dolgozik, a férfiaknak viszont csak egy kisebbik része, akkor az eredménynek több köze lehet a munkához, mint a nemhez.

ÉRTETLENSÉG. Az ilyen potenciális torzításokat kiiktatandó, Kabacoff 1998-ban elvégzett egy más típusú felmérést. Olyan férfi és női menedzsereket hasonlított össze, akik ugyanannál a cégnél hasonló munkakörökben dolgoznak, a hierarchia azonos lépcsőfokán állnak, és ugyanakkora vezetői tapasztalattal rendelkeznek. Összesen 1800 embernél vizsgálta a vezetői képességet, és azt találta, hogy a nők a 22 szempontnak körülbelül a felében előzik meg a férfiakat. A női menedzsereket a velük egy szinten lévő kollégák és a beosztottak hatékonyabbnak tartották, a főnökök ellenben úgy ítélték meg, hogy a férfiak és a nők egyformán kompetensek vezetőkként. Kabacoff szerint “a férfiak és a nők nagyjából ugyanolyan hatékonyan dolgoznak, viszont eltérően viszonyulnak munkájukhoz”.

A női menedzserek közül sokan pontosan tudatában vannak annak, hogy az irodában másféle valóság veszi körül őket, mint a férfiakat. A korábban a Continental Cablevision pénzügyi igazgatójaként, jelenleg tanácsadóként dolgozó Nancy Hawthorne annak idején gyakran érezte úgy, hogy főnökei “azon tűnődnek, mi a fenét csinál ez a nő”. Az értekezleteken Hawthorne gyakran beosztottjaira hagyta, hogy ismertessék folyamatban lévő projektek részleteit. Úgy gondolta, szerepe az, hogy bizonyos feladatokat a körülötte dolgozókra bízzon, s ezzel segítsen nekik abban, hogy hatékonyabbak legyenek. “Egyszerre voltam közlekedési rendőr, edző és pártfogó – mondja -, mindig azon igyekeztem, hogy osztályunkon pezsegjen a munka.”

Női menedzserek olykor arról számolnak be, hogy éppen azoknak a képességeiknek a használatáért szekálják őket, amelyeket a felmérések olyan értékesnek találtak. Sandra Kielyt, a clevelandi National City Investment Management ügyvezető igazgatóját és adminisztrációs vezetőjét egyszer arra figyelmeztette egyik főnöke a National City Banktól, hogy vezetői stílusa ártani fog a karrierjének. “Inkább magával törődjön – tanácsolta neki -, ne az embereivel.”

Közismert, hogy a nők régóta kitűnőek a csapatmunkában. Az egyik kategória azonban, amelyben a felmérések során a legmagasabb pontszámokat érték el, az eredményesség volt. Jackie Streeter, az Apple Computer műszaki ügyekért felelős alelnöke nem egyszer önként fölajánlotta, hogy részlegétől több tucatnyi alkalmazottat átad más divízióknak, mivel úgy gondolta, hogy ott nagyobb szükség van rájuk. Akciói, mint meséli, “elképesztették” férfi kollégáit. Streeter azonban, akinek jelenleg 350 beosztottja van, úgy véli, hogy “nem a részleg mérete a döntő, hanem az, hogy mekkora eredményeket érünk el”. A nők arra is hajlamosabbak, hogy haszontalan, sőt káros hatalmi eszköznek tartsanak valamit, ami pedig mindig is fontos menedzseri praktikának számított: az információk szigorú kontrollját. “Érdemesebb túlkommunikálni a dolgokat” – mondja Shukla, akinek kezdő internetes vállalkozásánál, a Rubricnél 85 alkalmazottja közül 65 milliomos lett. Shukla szakított azzal a gyakorlattal, hogy adott információkhoz csak az és csak akkor juthat hozzá, akinek és amikor éppen szüksége van rá; ehelyett mindent megtett azért, hogy az információk valamennyi alkalmazottjának rendelkezésére álljanak. Bevezetett egy új intézményt is, a vezérigazgatói löncsöt, ahová alkalmanként 6-8 munkatársat hívott meg, hogy közösen vitassanak meg aktuális üzleti kérdéseket.

TÖRŐDNI MÁSOKKAL. “A cégeknél sokszor azért becsülik alá a nők erősségeit, mert tévesen úgy hiszik, hogy az emberi képességek nem üzleti képességek. Holott ezek igazából elválaszthatatlanok egymástól” – vallja Joyce Fletcher, a bostoni Simons Graduate School of Management professzora, a Disappearing Acts: Gender, Power and Relational Practice at Work című könyv szerzője. Tanácsadók szerint azok az alkalmazottak, akik érzik főnökeik törődését, vagy inspirációt kapnak tőlük, gyakran minőségibb munkát végeznek. Azok a felettesek pedig, akik értenek a konfliktusok kezeléséhez, jobb eredményeket tudnak kicsiholni beosztottaikból.

A nők hosszú évek óta látnak el ilyen feladatokat, magatartásukat azonban Fletcher szerint nem ritkán alulértékelik, mivel félreértik szándékaikat. Így például ha egy női vezető időt szakít arra, hogy értekezlet után beszéljen egy késve érkező alkalmazottal az ott elhangzottakról, akkor ezt esetleg egyszerűen csak szívességnek tartják a részéről, nem pedig azon igény megnyilvánulásának, hogy a munkatársak kellő információval rendelkezzenek egy fontos döntés meghozatalához. Ilyenfajta aktivitása üzleti szempontból láthatatlan marad, mert amit tesz, azt a kollégák csupán kedvességének tulajdonítják. Hasonlóképpen, gyakran maguktól értetődőnek vesznek olyan kötelességeket, amilyen például az alkalmazottak tanítása és informálása. Csakhogy valójában ezek a tevékenységek lehetnek azok, amelyek láthatatlan kötőanyagként összetartják a vállalatot, s amelyeket a dolgok mélyére rávilágító felmérésekig alig vettek figyelembe. “Olyan ez, mint amikor mással mosatunk – mondja Hawthorne, a Continental Cablevision volt igazgatója -, rá vagyunk utalva, hogy tiszta ruhánk legyen, de munkája, ha jól végzi, láthatatlan.” “A férfiaknak a ragyogás kell” – teszi hozzá Kiely a National Citytől, így aztán a nőkre sokszor a nehéz és kevés ragyogással járó feladatok maradnak, mint például a teljesítménybeszámolók elkészítése. Kielyt dühíti az a néhány felmérés, amely megállapítja, hogy a nőkből hiányolni szokás a stratégiai készséget és a jövőképekre való orientáltságot. Az ő stratégiája, mint mondja, a következő: elhitetni az emberekkel, hogy valami az ő ötletük, s ezáltal rábírni őket, hogy csatlakozzanak a tervhez.

IRODAI MUNKÁSOK. A New Yorkban menedzsment-tanácsadóként dolgozó Vivian Eyre szerint további potenciális csapdát jelent, hogy a nők legnagyobb erősségei könnyen fő gyengeségeikké válhatnak. Mivel keményen dolgoznak a minél jobb eredményekért, gyakran nem jut idejük a létfontosságú üzleti szövetségek kiépítésére. “Ha az az alternatíva, hogy vagy bent maradnak irodájukban, és igyekeznek tökéletesre elkészíteni jelentésüket, vagy pedig elmennek Joe-val üzleti ügyekről beszélgetni, akkor a nők nagyobb valószínűséggel saját munkájuk mellett döntenek.”

Mi több, mutat rá Eyre, továbbra is szembe kell nézniük azzal a hátránnyal, hogy nem kapnak megfelelő útmutatást, és ki vannak rekesztve az informális kommunikációs hálózatokból. Sok nő elismeri, hogy miután annyi időt és energiát fordít a konkrét eredmények felmutatására, nem gondolkodik eleget stratégiáról és vízióról – márpedig, mint Kanter leszögezi, egy csúcsvezetőnél még mindig ez a legfontosabb. A Harvard professzora szerint “amíg a nőket csak úgy tekintik, mint akik nagyszerűen előmozdítják az irodai munkát, viszont hiányzik belőlük az elszántság a kockázatvállalás iránt, addig a vezérigazgatói tisztségek nem rájuk várnak.

HEROIKUS FIGURÁK. Végső soron a csúcsra jutáshoz sokkal több kell a kompetenciánál. Hiába kapja meg valaki a társaság történetének legjobb teljesítményértékelését, megeshet, hogy ez önmagában édeskevés. “Amikor az ember ott ül a vezérigazgató kiválasztására hivatott bizottságban, előkerül egy csomó rejtett elfogultság” – mondja Deborah Merrill Sands, a Simmons’ Center on Gender & Organization társigazgatója. A vállalatok állíthatják ugyan, hogy közös munkára képes vezetőket akarnak, mindazonáltal továbbra is él náluk az a mélyen gyökerező meggyőződés, hogy a csúcsmenedzsereknek heroikus figuráknak kell lenniük. Elismerhetik az interperszonális képességek fontosságát, de ebben Sands szerint nem kifejezetten olyasmit látnak, ami nélkülözhetetlen volna a hivatali munkában. “Elkezdődött egy folyamat, amelynek során megváltoztatjuk a vezetésről alkotott fogalmainkat. A szervezetek azonban még igencsak az elején járnak ennek.”

Kabacoff nemrég fejezett be egy új felmérést arról, hogy a vezérigazgatók és az igazgatóságok hogyan látják a felső vezetést. Az eredmények csakugyan tisztán mutatják, hogy valójában kettős normarendszer áll fenn. A férfi igazgatók és alelnökök akkor kaptak magas osztályzatokat főnökeiktől, ha kemények és rámenősek voltak, az együttműködési és az empatikus készségért ellenben lepontozás járt. A nőknél épp ellenkezőleg: a rámenősséget nem díjazták, nagyra értékelték viszont a kooperativitást. Kabacoff konklúziója szerint “a legmagasabb szinten a főnökök továbbra is teljesen a sztereotípiák alapján ítélik meg az embereket.” Ez pedig azt jelenti, hogy bár a nők bebizonyították, képesek a jövőbe vezetni vállalatokat, erre aligha kapnak esélyt mindaddig, amíg főnökeik a múltban élnek.