A magyar vállalatok jelentős részének a termelékenysége még annál is gyengébb, mint amilyet a gazdaság mai keretei között elérhetnének. És van még mit tenni egy másik kulcsterületen, a minőségfejlesztésben is. Érdekes módon, ha a kettőt összehangolva igyekeznek javítani, könnyebben és gyorsabban érhető el javulás, miközben egyszerűbb leküzdeni az alkalmazottak átszervezésekkel szembeni általános zsigeri ellenállását is – állítja írásában szakértő szerzőnk.
Az elmúlt évek talán legfontosabb felismerése (a piacgazdasági spanyolviasz) az volt, hogy csak azok a komplex vállalati rendszerek képesek hosszú távon fennmaradni és hatékonyan működni, amelyeknek alapvető céljuk az üzleti működés minőségének folyamatos javítása, illetve a termelékenység és hatékonyság színvonalának együttes emelése. E fejlesztési programokhoz kiváló hátteret ad a nagyvilágban (és szerencsére már idehaza is) robbanásszerűen terjedő ISO 9000-es minőségbiztosítási követelményrendszer, illetve a hasonló karrier előtt álló integrált környezeti menedzsment rendszerek, valamint a TQM.
Az elmúlt időszak legmeghatározóbb szakmai sikereit azonban azok a konzultációs napok jelentették számomra, amelyeken a minőségfejlesztés lehetőségeit a termelékenység és hatékonyság oldaláról vizsgáltuk meg és dolgoztuk fel. Az ilyen megbízások már csak azért is igen jelentős tanácsadói feladatnak számítanak, mert a hazai és külföldi elemzések megegyeznek abban, hogy a magyar vállalkozásoknál alkalmazott emberek munkaidejének 45-50 százaléka nem produktív. Ez annyit tesz, hogy a veszteségek alkalmazottanként több mint 100 munkanapot tesznek ki.
Alapvető hiányosságok
Ha ez egy olyan vállalatnál történik, ahol a piaci versenyképesség javítása érdekében minőségfejlesztéssel is foglalkoznak, nem csak e hatalmas (mert a munkaerő igen drága) veszteség láttán jajdulnak fel a menedzserek. Hanem azért is, mert szembesülnek azzal, hogy a minőségprojektek hatástalanok azokon a részterületeken, ahol csak a folyamatok belső törvényszerűségeit vették figyelembe a minőségbiztosítási eljárások kidolgozásánál. Pedig gondolhattak volna arra, hogy a rendelkezésre álló forrásokat (így a munkaerőt) a leghatékonyabban hasznosítsák: mégpedig azáltal, hogy a minőségbiztosítási rendszereket eleve a hatékonyság- és a termelékenységjavítás szolgálatába állítják. Saját tapasztalatom, hogy ezek a jelentős időkiesések néhány alapvető hiányosságra vezethetőek vissza.
Először is jelentős munkaidő-veszteség származik azoknak a folyamatoknak a szabályozatlanságából, illetve az “optimum alatti” működéséből, amelyek az irányítással és a menedzsment munkájával vannak szoros összefüggésben. Aztán itt van a munkamorál, amely csak nagyon sok oktatás, képzés és tréning segítségével formálható olyanná, amely igazán illeszkedik a tulajdonos elvárásaihoz. Legalább ennyire fontos a hiányos vagy hiányzó oktatás és képzés. Sajnos (bár eltérő súllyal) ez utóbbi a vállalati hierarchia minden szintjén megjelenik. Azoknak a menedzsment tréningeknek jelentős része, amelyeket az elmúlt 10 évben a hazai vállalkozások megvettek, alighanem keveset – vagy legalább is a szükségesnél kevesebbet – használtak a módszerek és ismeretanyag elsajátítását és napi alkalmazását illetően. Jó párszor azért kérnek a megbízóink személyes konzultációt, mert a módszerekben, a rendelkezésükre álló eszközökben éreznek hiányosságokat. Ezt pedig még legszűkebb környezetükben is csak igen ritkán vallják be. Mivel pedig a cég működésben tapasztalható kisebb-nagyobb zavarok gyors kezelést kívánnak, hát nem tréninget rendelnek, hanem tanácsadást. Persze már nem csupán mert szégyellenék tudatlanságukat, sokkal inkább a körülmények okozta kényszerből.
Tüneti kezelések
Azoknál a cégeknél a legjellemzőbb ez a helyzet, amelyek a problémamegoldás első lépéséig jutottak el. Ez alapvetően arra irányul, hogy felületi javítgatások árán megfelelő egyenletességet érjenek el a napi üzletmenetben. Természetesen tisztában vannak azzal, hogy úgy a minőségbiztosítás, mint az egyéb minőségtechnikák egymás utáni vagy párhuzamos használata csak egy a teljes problémakört feldolgozó menedzsment projekt keretében oldható és dolgozható fel. Ezért aztán azok a menedzserek, akik már eldöntötték, hogy minőségbiztosítási rendszert építenek, többnyire megérlelték azt az elhatározást is, hogy a hatékonyabb működés érdekében is változtatnak a működési és szervezeti rendszeren.
A minőségügyi szakma a minőségbiztosítási rendszerkiépítés területén (ISO 9000) is előszeretettel használja azokat a modelleket, amelyeket egyszerű megérteni és könnyű elfogadtatni a megbízóval. A menedzsment szakmai tevékenysége az irányított folyamatok minőségére, a termelékenységi adatokra, valamint a minőségügyi rendszerre folyamatosan hatással van, de a változó információk is visszahatnak az irányítók munkájára, döntéseire. Így az a háromszög, amelynek sarkaiba a menedzsment magatartását, a hatékonyságot és a minőségbiztosítási rendszert írtuk, meghatározza a cég üzletileg mért minőségét.
Elsőre jót gyártani! Vagy tágabban: nem hibázni! Ez minden cégtulajdonos és menedzser álma. De meg lehet-e ezt egyáltalán csinálni? És ha igen, akkor a módszerek hogyan tehetők érthetővé és főleg alkalmazhatóvá a legkülönbözőbb profilú, méretű és elhelyezkedésű vállalatok számára? A válasz ma csak néhány nagyvállalati projekt esetében lehet egyértelmű: igen. A legtöbb hazai vállalkozás vezetőinek figyelmét ugyanis egyszerűbb minőségtechnikai és módszertani problémák kötik le. Gyakorta például az, hogy milyen módszerrel lehet hozzájutni a pénzükhöz.
Mérettől függetlenül
Ennek ellenére példák bizonyítják, hogy kisebb vállalatok éppen annak köszönhetik talponmaradásukat, a túlélést vagy a tartós fejlődést, hogy versenyképességüket minőségbiztosítási projektek segítségével javították, amelyek megvalósítása gyakorta a piacralépés vagy a piaconmaradás minimális kritériuma volt. A versenyképességük azonban legalább ennyire függ a termelékenység javítását célzó programoktól. A minőségügyi és termelékenységi projektek közös elemei: az előzetes helyzetértékelés, részletes analízis, a feladatterv és koncepció kidolgozása, a működtetés és bevezetés, az eredmények mérése és az utógondozás.
Az első fázisban az előzetes helyzetértékelés során megvizsgálják és értékelik többek között a következőket: A folyamatok írásbafoglaltsága; A veszteségek és reklamációk elemzése; A folyamatoptimumok meghatározása, számszerűsítése; A menedzsment feladatok irányának meghatározása.
A második fázisban részleteiben vizsgálják az alábbi fontosabb területeket: A menedzsment napi tevékenysége; A folyamatok és a munkaidő-kihasználtság; A gépek, eszközök leterheltsége.
Fáziskeresés
A harmadik fázisban részletes tervet dolgoznak ki azokra a racionalizálási feladatokra, amelyek a létszámszükséglet, a veszteségidők és a folyamatjavítás területén jelentkeznek, kiegészítve azzal, hogy melyek azok az oktatási és képzési feladatok, amelyeket el kell végezni a hatékony munkavégzés napi mérése és ellenőrzése érdekében.
A negyedik fázisban a már rendszerben is működő minőségbiztosítási rendszer dokumentációs és folyamat elemeit felhasználva a termelékenységgel kapcsolatos operatív feladatokkal foglalkoznak. A próbaműködést követően a terv- és tényszámok napi és heti egyeztetésén keresztül mérhetőek azok a tendenciák, amelyeknek javítását a munka megkezdésekor a menedzsment célként határozta meg.
Ennek a fázisnak tartalmilag is meghatározó eleme a folyamatos problémaelemzés, az ok és okozati összefüggések vizsgálata, melynek eredményeként – tapasztalataink ezt igazolják -, hogy a hazai iparvállalati gyakorlatban akár 30-35 százalékos hatékonyság növekedéssel is lehet számolni a sikeres projektek esetében. E pontnál hangsúlyoznom kell az előzőekben felvázolt szakmai célok teljesülésének fontosságát, hiszen napi folyamatos javító tevékenységet csak attól a kollektívától várhatunk el, amely tisztában van és elfogadja a vezetők értékrendjét és azonosulni tud a cég küldetésével. A projektenként mért terv és tényszámok csak abban az esetben jelentik a hatékonyság és termelékenység tényleges javulását, ha olyan feladatok megvalósításáról van szó, amelyek a vevők érdekében történnek és az elégedettségükön keresztül is mérhetőek.
Az ötödik fázisban a tanácsadói munka legkellemesebb feladata van már csak hátra, hiszen az utógondozás során kéthavonta a cég első számú vezetőjével kell áttekinteni a termelékenységi projektek vezetőinek jelentéseit, amelyeket a legtöbb esetben a minőségbiztosítási vezetővel együtt készítenek. Még ebben az esetben is fel kell készülni a bukásra, tehát minden alkalommal személyes méréseket és ellenőrzéseket végzünk az adatok objektivitása és az elvégzett munka érdekében. A fentiek alapján világosan látható, hogy minden olyan megközelítés, amely a minőséget és a termelékenységet külön fogalomrendszerbe helyezi, illetve a vállalati fejlődést csak a keményebb és intenzívebb napi munkavégzésre vezeti vissza, egyszerűen: hamis.
Ez különösen igaz, figyelembe véve, hogy a munkaerő milyen érzékenyen reagál a hatékonyság-, termelékenység- és egyre gyakrabban használt versenyképesség-projektekre. Mert az alkalmazottak – gyakorta jogosan – azt gondolják, hogy ez a menedzsmentnek olyan erőfeszítése, amely a munkabérek csökkenésében és a munkakörülmények romlásában ölt majd testet. Ezek a hamis elképzelések, amelyeken át kell billennie minden cég vezetőjének. Aztán hozzáfoghatnak – tanácsadóként azt mondom, hogy belső és a külső konzultánsok bevonásával – egy olyan egyéni terv kialakításának, amelynek megvalósítása jelentős munkaerő és munkaidő felszabadítást tesz lehetővé, miközben javul a minőség és magasabbra kúsznak a hatékonysági mutatók is.
