Kézenfekvő volt, hogy a január eleji éves igazgatói összejövetelre időzítse a riadót W. James McNerney, a Boeing vezérigazgatója, ha már eldöntötte, hogy a cég csúcsvezetésének harsány ébresztőre van szüksége. Tavaly ugyanezt a rendezvényt a Kalifornia állambeli Palm Springs egyik puccos country klubjában, a Mission Hillsben tartották, ahol szemmel láthatóan senki sem érezte jobban magát McNerney elődjénél, Harry Stoneciphernél. Napközben jobbára kvaterkázott vagy golfozott, este pedig a Boeing-elit kíséretében a bárnál iszogatott és szivarozott. Pontosabban csinált valami mást is: házasember létére viszonyt kezdett a cég egyik női alelnökével. Félrelépése súlyos ballépésnek bizonyult, végső soron ugyanis tavaly március 6-án emiatt kellett megszégyenülten távoznia a vezérigazgatói székből, amelyet aztán július 5-én McNerney foglalt el.
Boeing szerelõcsarnok. Tavaly 1002 repülõgépet rendeltek a cégtõl.
A Palm Springs-i eset igazi mélypont volt a repülőgépgyártó óriás történetében. A vállalatnál előzőleg már három éve egymást érték a kínosabbnál kínosabb ügyek. A pénzügyi igazgatót például elítélték, amiért törvénytelenül állást ajánlott egy magas rangú Pentagon-tisztviselőnek. Az egyik menedzser ellen vádat emeltek, miután napvilágra került, hogy eltulajdonított 25 ezer oldalnyi dokumentumot korábbi munkaadójától, a Boeing-rivális Lockheed Martin hadiipari konszerntől. A vezetésről kiderült, hogy titokban tartott egy sor olyan belső tanulmányt, amelyek kimutatták, hogy a női alkalmazottak kevesebbet keresnek a férfiaknál. Szinte nem volt részleg, ahol ne történt volna valamilyen etikai vétség.
Ilyen előzmények után senki sem csodálkozott azon, hogy az idei éves vezetői találkozót átrakták a jóval szolidabb orlandói Hyatt Regency hotelbe, időtartamát pedig három napról másfélre kurtították. A meglepetés a reggelinél kezdődött, amikor McNerney kíméletlenül éles kritikát mondott a vállalatról – azaz olyasmihez folyamodott, amit ekkora közönség előtt addig sohasem tett. Papír nélkül beszélve olyanokat mondott, hogy a „menedzsment elszállt önmagától”, hogy az igazgatók közül sokan „elrejtőznek a bürokráciában”, s hogy a társaság nem tudta „kialakítani a legjobb vezetést”. Másnap bemutatta Douglas G. Bain jogtanácsost, aki még tovább rontotta a hangulatot, kijelentve, hogy a Boeingnál „a hallgatás kultúrája” uralkodik. Felolvasott két számot, majd közölte, hogy azok nem postai irányítószámok, hanem két korábbi alkalmazott nyilvántartási száma a börtönből. Végül figyelmeztetett: sok ügyész szerint „a Boeing velejéig rothadt”.
Súlyos vádak, kínos esetek
• Termelési káosz
2002. február: A Boeing 92,5 millió dolláros peren kívüli egyezséget köt a tőle kártérítést követelő részvényesekkel. Az előzmény: a vállalat 1997-ben rekordszámú repülőgépet akart gyártani, de ez termelési káoszhoz vezetett, aminek végül 2,6 milliárd dolláros leírás lett a következménye. A felperesek szerint a Boeing nem kezelte megfelelően az ügyet; a cég ezt tagadta.
• Iratlopás
2003. július: A Pentagon visszavonja a Boeingtól a Delta rakétakilövő rendszerekre vonatkozó, 1 milliárd dolláros megrendelést, miután kiderül, hogy a vállalat bizalmas dokumentumokat tulajdonított el a Lockheed Martintól. A Boeingot további húsz hónapra kizárják az állami megrendelésekből.
• Tiltott állásajánlat
2003. november: Menesztik Michael Sears pénzügyi igazgatót, amiért állást ajánlott a légierő nyugdíjazás előtt álló beszerzési főnökének, aki a Pentagonnal kötött szerződéseket felügyelte.
• Vezérlemondatás
2003. december: A Boeing igazgatósága a terebélyesedő Pentagon-botrány miatt távozásra szólítja fel Philip M. Condit vezérigazgatót. Utódjává Harry Stonecipher korábbi elnököt nevezik ki.
• Törölt üzlet
2004. január: A Pentagon törli azt a lízingügyletet, amelyben mintegy 20 milliárd dollárért légi üzemanyag-utántöltésre alkalmas repülőket szerzett volna be a Boeingtól a légierő számára.
• Felpumpált ár
2004. október: Kilenc havi börtönre ítélik Darleen Druyunt, azt a Pentagon-tisztviselőt, akinek Sears állást ajánlott. Druyun elismeri egyebek közt, hogy minisztériumi nyugdíjazása előtt afféle „búcsúajándékként” az indokoltnál magasabban állapította meg a tanker gépekért fizetendő árat.
• Elítélt igazgató
2005. január: Searst négy havi börtönre és 250 ezer dollár bírságra ítélik – két év próbaidővel -, amiért törvénybe ütköző módon tárgyalt Druyunnal az alkalmazásról.
• Szerződés-revízió
2005. február: A Pentagon bejelenti, hogy felülvizsgálja a légierő további 8, Druyun által intézett szerződését, köztük azt, amelynek értelmében kis hatótávolságú bombázókat vásárolnának a Boeingtól.
• Bűnös viszony
2005. március: Az igazgatóság meneszti Stoneciphert, miután a vezérigazgató viszonyt kezdett egy kolléganőjével, és sikamlós üzeneteket váltott vele a vállalati e-mail rendszeren keresztül.
• Nemi diszkrimináció
2005. november: A Boeing 72,5 millió dolláros peren kívül egyezséget köt az ellene nemi diszkrimináció miatt benyújtott csoportos kereset rendezésére. A vád szerint a vezetők tudtával alulfizették a női alkalmazottakat és megtagadták tőlük az előmenetelt. A Boeing tagadja a jogsértést.
E rothadás megszüntetése lehet az a kihívást McNerney számára, amelyre egész eddigi pályafutása alatt készült. A most 56 esztendős vezérigazgató a Harvard üzleti karán szerzett diplomát 1975-ben, s azóta minden második-harmadik évben állást váltott. Marketingesként kezdte a Procter & Gamble-nél, majd a McKinseyhez került, onnan pedig a General Electrichez, ahol 18 év alatt egyre feljebb lépett a ranglétrán, egész a Boeing legfontosabb partnerei közé tartozó hajtóműgyártó üzletág vezérigazgatói tisztségéig. Miután nem sikerült nyernie a Jack Welch GE-vezérigazgató utódlásáért megvívott hármas versenyben, 2001-ben átment a 3M-hez, s nem sokkal később a Boeingnál kötött ki.
TRAUMÁK. McNerney nemcsak ismeri a vállalatot, de szívén is viseli a sorsát. Három éve, amikor az igazgatóság tagja volt, az etikai vétségek sorozatát ugyanolyan traumaként élte meg, mint azt a tényt, hogy az európai Airbus megelőzte a Boeingot, a világ mindaddig legnagyobb polgárirepülőgép-gyártóját. Most végre ő alakíthatja az egyik legjelentősebb amerikai vállalat jövőjét. Igen ám, csakhogy a sikerhez gyökeresen meg kell újítania a 153 ezer embert foglalkoztató, évi 55 milliárd dollár árbevételű kolosszust, amely nemcsak morálisan vesztett talajt, hanem a nyereségesség tekintetében is elmarad a benne rejlő potenciáltól.
McNerney elsődleges célja az, hogy egységbe kovácsolja a McDonnell Douglas repülőgépgyár 1997-es felvásárlása nyomán „balkanizálódott” menedzsmentet. A két vállalat eltérő kultúráját nem sikerült összebékíteni, és a különbségek ádáz rivalizálásban jelentkeztek. McNerney, miután vezérigazgatóként első hat hónapját a társaság megismerését szolgáló „mélymerüléssel” töltötte, úgy látja, hogy nemcsak az etikai botrányok származtak a belső torzsalkodásból, de ezzel magyarázható az is, hogy a menedzsment képtelen volt csökkenteni a költségeket, illetve hatékony eszmecserét folytatni. Programjában szerepelnek olyan pontok, amelyeket meg lehetett jósolni. Ilyen a három üzletág – polgári repülőgépek, harci repülőgépek és védelmi rendszerek – irányításának centralizálása, a vezetői javadalmazás rendszerének átalakítása, vagy annak ösztönzése, hogy a Boeing használja ki erejét a beszerzési költségek lefaragása terén. Mindazon-
által vannak benne váratlan elemek is, legfőképpen az, hogy elvárja a vezetőktől, beszéljenek nyíltabban a súlyos etikai problémákról. „Igyekszem elérni, hogy legyen ilyen párbeszéd” – mondja.
Helyzetét megkönnyíti, hogy felszálló ágban lévő vállalatot örökölt. A légi közlekedési ágazat fellendülésének köszönhetően a Boeing tavaly rekord számú repülőgépre, 1002 darabra kapott megrendelést. A legkelendőbb továbbra is a 737-es, de kiválóan szerepel a 2004 óta gyártott 787-es Dreamliner is – az első új Boeing-modell tíz év után -, amely 20 százalékkal kevesebb üzemanyagot fogyaszt a hasonló kategóriába tartozó gépeknél. Eddig 27 légitársaság 379 darabot rendelt a 220 személyes gépből. Az Integrated Defense Systems üzletágnál az árbevétel visszaesésére kell ugyan számítani egyes Pentagon-megrendelések elmaradása miatt, de a divízió jól áll olyan fontos növekedési területeken, amilyen például a hálózati rendszerek gyártása.
Mindezek hatására a Boeing-részvény árfolyama az elmúlt 12 hónapban 34 százalékkal emelkedett. McNerney szerint azonban a társaság ennél is többre képes, feltéve, hogy túljut a botrányok és a belháború időszakán. „Ha sikerül az értékeket összhangba hozni a teljesítménnyel, akkor ez egy abszolút verhetetlen vállalat lesz” – ígéri McNerney.
Nemcsak beszél az erényekről, példát is mutat. Munkatársai méltányolják, hogy megjegyzi az emberek nevét, figyelmesen végighallgatja a prezentációkat, és soha nem szégyenít meg senkit nyilvánosan. Ugyanez nem volt jellemző sem a távolságtartó Philip M. Conditra, akinek 2003-ban a Pentagon-botrányok miatt kellett távoznia a vezérigazgatói tisztségből, sem az utódjaként a nyugdíjból visszatérő, szókimondó Stonecipherre. McNerney a külsőségekben is visszafogottabb elődeinél: a cégrepülők közül szívesebben használja a kisebb Challengert, mint a Stonecipher és Condit által kedvelt 737-est, kisebb sleppel is veszi körül magát, de ami ennél fontosabb, másképpen kérdez, mint elődei. „Phil és Harry mindig a technikai részletekről faggatózott. Jimet inkább az emberi oldal érdekli. Olyan kultúrát szeretne, amelyben az emberek kimondják, amit gondolnak, és vállalják a kockázatot, hogy leállítsanak egy gyártósort, ha valami baj van” – mondja egy veterán igazgató.
NÉMA TANÚK. Condit és Stonecipher hozzáállása minden bizonnyal közrejátszott abban, hogy a Boeingnál annak idején csak lassan kerültek felszínre a rossz hírek. Vegyük például a törvénytelenül megszerzett dokumentumok ügyét. Kenneth Branch, a Lockheed Martin menedzsere 1997-ben átszerződött a McDonnell Douglashez, amely ugyanabban az évben a Boeingbe beolvadva a Lockheed konkurense lett. Branch 25 ezer oldalnyi dokumentumot vitt magával a Lockheedtól, köztük szigorúan belső iratokat. A Boeingnál két és fél éven át legalább tíz alkalmazott látta ezeket a papírokat, s csak 1999 júniusában jelentette valaki a dolgot. A cég 1 milliárd dollár állami megrendeléstől esett el, ráadásul a Lockheed 2 milliárdos kártérítést követel üzleti veszteség címén.
A vállalati kultúra megújításának másik eszköze a vezetői javadalmazás reformja. A régi rendszerben nem díjazták sem a más részlegekkel való együttműködést, sem az etikai szabályok betartását. Ma viszont a kereset és a bónuszok közvetlenül attól is függnek, hogy az igazgatók mennyire képviselik az úgynevezett élő Boeing-értékeket.
Ezek közé tartozik az integritás erősítése, a helytelen magatartás kerülése, valamint az információk más vezetőkkel való megosztása. McNerney olyan pénzügyi ösztönzőt is kidolgozott, amely jobban megfelel az ágazat ciklikus természetének. Korábban a részvényárfolyam emelkedéséhez kötötték a javadalmazás egy részét, ám ezzel a módszerrel nem lehetett figyelembe venni az igazgatóknak a ciklikus visszaesések idején nyújtott teljesítményét. Az új szisztémában hároméves ciklusonként premizálják őket aszerint, hogy mit tettek a termelékenység javításáért és a növekedés erősítéséért.
McNerney azt is elvárja, hogy a Boeing racionalizálja beszerzéseit, s tegye hatékonyabbá a kutatási és gyártmányfejlesztési folyamatokat. A vezetés balkanizálódása mindkét téren akadályként tornyosult. A Boeing például 200 különböző típusú biztonsági üveget és 80 eltérő árnyalatú fehér papírt használ, a polgári és a harci repülőgépeket gyártó üzletágak pedig külön vásárolják az alumíniumot és a titániumot.
James McNerney. Rendet teremt a fedélzeten.
A kiterjedt K+F tevékenység optimalizálásának feladata James M. Jamieson technológiai igazgatóra hárul. Céljai között szerepel a fölösleges laboratóriumi kutatások felszámolása, és a standard mérnöki módszerek bevezetése. „McNerney leereszkedik a részletekig, onnan pedig felemelkedik a stratégia magas szintjére” – indokolja ugyanő azt, hogy miért vár további jókora javulást az új vezérigazgató alatt.
Főnöke egyszer megkérte, magyarázza el neki a 787-esnél használt kompozit-technológia előnyeit. Jamieson el is kezdte ecsetelni, hogy a kompozit anyagok nem rozsdásodnak, hosszabb élettartamúak, mint az alumínium, de McNerney leállította. „Tisztán technikai választ adtam neki, ő viszont arra volt kíváncsi, hogy mit jelent a technológia a cég, az utasok és a légitársaságok szempontjából” – mondja Jamieson. „Képes tárgyszerű lenni, mert nem nálunk nőtt fel” – teszi hozzá sokatmondóan.
