Ha egy postáskisasszony elfelejtette, hány szabadnapot vett már ki az adott évben, felhívta a Magyar Posta Rt. területileg illetékes kirendeltségének bérszámfejtőjét. Ő abbahagyta a munkáját, és utánanézett a kérésnek. Ha egy postás szeretett volna új munkaruhát igényelni, akkor szintén a területi központot hívta, országszerte ugyanis hét, egymástól független humán erőforrás osztályt működtetett a Posta. A hívott fél azonban képtelen volt elmélyülten „bérszámfejteni”, a munkaruhák beszerzése és elosztása pedig nem tűnt túl hatékonynak. És akkor még nem szóltunk a vállalati üdültetésről, hiszen két éve még azt is hét helyen intézték.
ÚJ IDŐK. Manapság más szelek fújnak: munkaruhát a kelet-magyarországi humán erőforrás irodától rendel Zalaegerszegtől Záhonyig minden alkalmazott, az üdülők beosztását a soproni Jóléti Szolgáltató Iroda koordinálja, a területi bérszámfejtő helyett pedig az illetékes ügyfélszolgálati pontok adnak tájékoztatást.
Nem véletlen, hogy ügyfélnek nevezik a jelenleg 39 ezer embert foglalkoztató, s ezzel Magyarország második legnagyobb munkáltatójának minősülő állami vállalat munkatársait. Az elnevezés egy szemléletmódot takar, e szerint a hr mint szervezeti egység szolgáltatásokat nyújt, amelyeket a vállalat többi egységében dolgozók vesznek igénybe, akik tehát a hr ügyfelei. E szellemben alakították át két éve a Hewitt Humán Tanácsadó Kft. segítségével a Posta hr-szervezetét.
A Magyar Posta árbevételének már ma is csak 40 százalékát teszik ki azok a szolgáltatások, amelyeket monopóliumhelyzetben lévő vállalatként nyújt, a logisztikai vagy pénzügyi területet tekintve azonban máris versenypiacon működik. A postai szolgáltatások piacán 2006 januárjától részleges – az 50 grammnál nem nehezebb küldeményeket még nem érintő – liberalizáció, 2009-től pedig teljes piacnyitás lép életbe, ezért megkerülhetetlen a versenypiaci működésre való felkészülés. Miután élőmunka-igényes területről van szó, ennek egyik első lépése volt a hr-szervezet átalakítása.
„A Posta a hr-hatékonyságot szerette volna javítani, vagyis jobb és olcsóbb működést célzott meg; mi ehhez ajánlottunk elemzési keretrendszert” – tudtuk meg a közös munka apropóját Török Tamástól, a Hewitt hr hatékonyság üzletágvezetőjétől. Első lépésként tisztázták a hr stratégiai, illetve operatív funkcióit, tevékenységeit. Előbbibe tartozik például a teljesítményértékelés, az oktatási stratégia meghatározása, a hr-folyamatszabályozás és kommunikáció, operatív feladat pedig a bérszámfejtés, a ruhaellátás vagy a képzések szervezése.
Ezt követte a jelenlegi működési modell átvilágítása, háromféle módon (lásd külön). „A mintegy 500 főt érintő átvizsgálás egészen megdöbbentő eredményt hozott, nem volt kérdés ezután, hogy belső átszervezésre, erős profiltisztításra van szükség” – idézi fel a projekt kezdeteit Szűts Ildikó, a Magyar Posta Rt. humán erőforrás vezérigazgató-helyettese. Egyébiránt a kutatási módszertan kiválasztása attól függ, hogy a vállalat mire akarja használni annak eredményét. Nincs szükség minden esetben az összes módszer alkalmazására, de a kombinálásuk alaposabb helyzetképet ad. A vállalat szempontjából természetesen fontos, hogy viszonylag kevés erőforrást kössenek le az ilyen vizsgálatok.
Ha elkészült a diagnózis, és megvan a „betegséget” kiváltó ok is, a tanácsadó üzleti esettanulmányok formájában megoldásmintákat ad, mennyiségi és minőségi szempontok figyelembevételével és megtérülési elemzéssel kiegészítve. A Posta radikálisan új hr szolgáltatásnyújtási modelljével kapcsolatban – európai tapasztalatok híján – leginkább amerikai szolgáltató vállalatok példái álltak rendelkezésre.
Első lépésként leválasztották a stratégiai területeket az operatívaktól. Így három, mintegy félszáz főt foglalkoztató stratégiai igazgatóság állt fel – hr gazdálkodási, fejlesztési és kommunikációval foglalkozó -, ezek a budapesti központban működnek.
Az operatív feladatok ellátására ugyanakkor Budapesten és vidéken szolgáltató központok jöttek létre. A már említett, Sopronban működő jóléti szolgáltató iroda például – az üdültetési rendszer mellett – az egész országra kiterjedően felelős az orvosi rendelők és a sportlétesítmények működtetéséért is. A budapesti oktatási központ akkreditált felnőttképzési intézetként foglalkozik tananyagfejlesztéssel, tréningszervezéssel. Az országszerte nyolc humán ügyfélszolgálati ponthoz pedig a dolgozói kérések rendezése tartozik. Az operatív területek átszervezése multifunkcionális munkakörök kialakításával párosult, a bérszámfejtőknek például kötelezővé tették a tb-ügyintézői képesítés megszerzését. Aki ezt nem vállalta, attól megváltak. A hr-szervezet létszáma az átalakulás végeztével összességében 18 százalékkal csökkent.
Átvilágítási módozatok
TEVÉKENYSÉG- ÉS KÖLTSÉGELEMZÉS. Ennek keretében azt mérték fel, hogy mivel töltik idejüket a humán szervezet munkatársai. Itt nem elsősorban a kávészünetek és késések kiszűrésére kell gondolni, hanem a cikk elején leírt esetre, vagyis a munkaidő töredezettségének vizsgálatára. Ennek során azt mérik, hogy egy munkatárs hányféle tevékenységet végez egy munkanapon, s ezek az idejének hány százalékát teszik ki. Ha egy feladattípus elvégzése a munkaidő kevesebb mint 10 százalékát veszi igénybe, akkor felmerülhet a kérdés, vajon a belső munkamegosztás hatékony-e.
KÉRDŐÍVES FELMÉRÉS. A hr-szervezet működésének eredményessége kérdőívek segítségével is mérhető, ekkor a szolgáltatást igénybe vevők – vagyis a szervezet többi egységének dolgozói – véleményét, elégedettségét térképezik fel az egyes résztevékenységekkel (toborzás, kiválasztás, teljesítményértékelés) kapcsolatban.
FOLYAMAT-SPECIFIKUS ÁTVILÁGÍTÁS. Erre a Postánál is sor került: minden egyes hr-folyamat menetét végigkövették, így kiderült például, hogy gyakori a párhuzamos munka.
ELSŐ FECSKE. Az első centralizálási törekvések ellenállásba ütköztek. A vezetők egy része kompetenciacsökkenésként élte meg például azt, hogy már nem rendelkezhet az üdülők beosztása felett. Szűts Ildikó az átalakítás 2000-es kezdeteire emlékezve elismeri, hogy egy évre le kellett állítani a projektet, az ellenzők ugyanis „megfúrták” azt. A 2002-ben érkező új vezetés aztán felkarolta az átalakítást. Bár az új működési kultúra meghonosodása időigényes, a vezérigazgató-helyettes optimista. „Az üzemi tanács áradozik az üdültetési rendszerről, az ügyfélszolgálatot elismerik, dicsérő szavakat kapunk” – sorolja a pozitív visszajelzéseket. Ami pedig a hr-csapat megbecsültségét illeti, ez minden egyes szervezetnél a szakértelem függvénye. A Postánál például minden vezérigazgató-helyettesnek saját hr-tanácsadója van, akikre csak azért hallgatnak, mert kompetenciájukkal el tudták fogadtatni magukat, és napi szinten bizonyítják felkészültségüket.
„Magyarországon a hr-hatékonyság mérése egyelőre ritkaságszámba megy, jelenleg inkább csak az igényfelkeltés szakaszában tartunk” – mondja Török Tamás. A Posta az első fecske volt hatékonyságmérésben, és egy újfajta humán szolgáltatás nyújtási modell bevezetésében is. Hasonló átalakítás a fizikailag, földrajzilag jól elkülönült részegységekből álló hr-szervezetek számára ajánlott, de érdemes a hatékonyságot mint tényezőt szem előtt tartani növekedés előtt álló kisebb cégeknél is.
Profiltisztításkor rendszerint felmerül a kiszervezés kérdése, a Postánál azonban ez nem volt napirenden a nagyszámú és komplex hr-tevékenység miatt. Úgy ítélték meg: az a biztonságos, ha minden feladat a szervezeten belül marad. Török Tamás szerint a kiszervezés vagy megtartás dilemmáját minőségi szempontok mérlegelésével és megtérülési elemzéssel célszerű eldönteni. Az Egyesült Államokban egyébként szinte minden operatív tevékenységet házon kívül bonyolít le a cégek jelentős része. A világszinten közel 35 ezer alkalmazottnak munkát adó, s az outsourcing-hullám egyik tengerentúli éllovasának számító Cisco például ma már csak 80 fős hr-szervezetet tart fenn.
Sokat segít a racionalizálásban a hr-informatika is. „Egy új szoftver bevezetése akár százfőnyi élőmunkát is feleslegessé tehet, kell viszont néhány új munkatárs, aki ért a rendszerhez” – mutat rá a tanácsadó.
