A brand nem egy logó. Utóbbi csak egy szimbólum. A brand nem egy arculati rendszer. És a brand nem egy termék. A marketingesek gyakran beszélnek a márka menedzseléséről, de amit valójában értenek ez alatt, az a termékeik menedzse-lése, az értékesítés, disztribúció vagy a minőség ellenőrzése, javítása. Pedig a brandmenedzsment lényege, hogy valami sokkal kevésbé kézzelfoghatót formálunk. Egyfajta aurát, a láthatatlan rétegét azoknak a jelentéseknek, amelyek körbe-veszik a terméket – kezdi Marty Neumeier első könyvében, a Brand Gapben, ami az elmúlt években az egyik nagy kedvence lett a marketinggel foglalkozóknak.
Szakadék szélén
Tévedés, hogy a márkaépítéshez elég egy jó stratégia – mondja. Stratégia és kreativitás kell. Együtt. Ezt a két területet azonban a legtöbb cégnél elszeparálták egymástól. A stratégiával foglalkozók a bal agyféltekés gondolkodást preferálják – analitikusak, logikusak, lineárisak, konkrétak, számokban gondolkodnak és beszélni szeretnek. Ezzel szemben a kreatív emberek jobb agyféltekések: intuitívak, érzelmesek, térbeli gondolkodók és vizuális típusok.
Amikor pedig a két terület között ellentét van – ami igen gyakran előfordul a szervezetekben –, létrejön a „márkaszakadék” (brand gap, amire a könyv címe is utal). Azok a cégek, amelyek tudják, hogyan hidalhatják át ezt a szakadékot, sikere-sek lesznek, akiknek nem sikerül, vesztenek.
Ennek kapcsán mindenekelőtt három alapvető kérdést kell feltennünk magunknak: Kik vagyunk? Mit csinálunk? Miért fontos ez? Néhány márkának már az első kérdés megválaszolása is gondot okoz, még többnek a második és igen kevés tud egyértelmű választ adni a harmadikra. Minél több területtel foglalkozik a márka, minél szélesebb a paletta, annál valószínűbb, hogy nem lesz jó válasz.
Mint Neumeier rámutat, nem szabad elfelejteni, hogy a hangsúly az elmúlt évszázadban fokozatosan változott. 1900-ban még elég volt arról beszélni, hogy milyen tulajdonságai, jellemzői vannak a termékünknek. 1925-től már fontos lett az is, hogy mit jelent mindez a fogyasztók számára, milyen előnyöket nyújt nekik. 1950-től aztán már azon volt a hangsúly, hogy mit érez majd a fogyasztó, milyen élménye lesz. 2000-től pedig a fogyasztó már a márka lényege alapján határozza meg, ki is ő. Ahogy Edward de Bono javasolja, el kell felejteni a USP-t (Unique Selling Proposition), sokkal inkább a UBS-re (a Unique Buying State-re, a fogyasztó állapotára) kell helyezni a hangsúlyt. Tipikus példa erre a Nike „Just do it”-je.
Haladj cakkban!
Marty Neumeier a Brand Gapben öt márkázási alapelvet fektetett le: különböztess meg, működj együtt, légy innovatív, erősítsd meg és ápold a márkát. Második könyvében ebből az első pontot emelte ki. „Zag – The #1 strategy of high-performance brands” a cím, arra utalva, hogy amikor mindenki „cikk”-ben megy, nekünk „cakk”-ban kell haladnunk. Azaz másnak kell lennünk, mégpedig radikálisan másnak. Meg kell találnunk azt a pontot, ami csak ránk igaz és ami értéket jelent a fogyasztóknak.
A szerző mindennek nélkülözhetetlenségét rengeteg példával szemlélteti. Vegyük azt, hogy míg negyven évvel ezelőtt egy átlagos amerikai szupermarketben húszezer SKU (stock keeping unit, azaz önálló raktári számmal ellátott termék) közül választhattunk, addig ma negyvenezer közül. Csak 2005-ben 195 ezer könyv jelent meg, negyvenmilliárd példányban nyomtattak katalógusokat, azaz minden egyes amerikai polgárra jutott 134.
Azonban nemcsak a termékek, hanem azok funkcióinak száma is nőtt, elég arra gondolnunk, hogy mi mindenre képes már egy egyszerű mobil, nem beszélve egy iPhone-ról. És persze reklámüzenetből is több van: míg 40 éve Amerikában 1500 ilyen érte az embert naponta, ma szerény becslések szerint is háromezer. Ráadásul ezeknek a reklámoknak mindegyike egyre többet és többet akar mondani.
Végül, de nem utolsósorban egyre több a médium. Az USA-ban ma 12 ezer magazin, 13 500 rádióállomás és 85 televíziós csatorna érhető el, és akkor még nem beszéltünk arról a legalább több tízezerről, ami a neten hozzáférhető.
És mivel próbálnak erre válaszolni a cégek? Még több termékkel, tulajdonsággal, reklámmal, üzenettel még több csatornán. Ez pedig olyan, mintha a tüzet benzinnel akarnánk oltani.
A megoldás az, hogy legyünk radikálisan mások! Ne a versenytársakat akarjuk lesni, a legjobb gyakorlatot megvalósítani (lásd best practices és benchmarking), mert abból csak közhelyek sülnek ki. Elég, ha megnézzük a cégek küldetését. Nagy esély van arra, hogy ez három vagy több szó kombinációja a következő tizenkettőből: innovatív, piacvezérelt, vevőorientált, etikus, rugalmas, együttműködő, megbízható, minőségorientált, progresszív, proaktív, felelősségteljes, optimista.
A fentiek helyett próbáljunk valami olyat írni, ami csakis ránk igaz. Ennek megfogalmazására használhatjuk a nekrológot is. Nem vicc, fogalmazzunk meg egy gyászbeszédet márkánk felett – javasolja Neumeier. Mit mondanánk az életéről, miben tűnt ki az összes többi közül? Van egyáltalán ilyen?
A stratégia a dizájn
Harmadik könyvében, a 2009-ben megjelent The Designful Companyben Neumeier kiemel egy tényezőt, amellyel mások lehetünk. Ez pedig a dizájn. Ha innovatívak akarunk lenni, a dizájnnál kell kezdenünk. Legalábbis a kutatások ezt igazol-ják.Tízből hét amerikai azt állítja, hogy amikor legutóbb vett egy új terméket, az a dizájn miatt volt. És a fiatalok körében ez az arány még nagyobb.
Az innovatív dizájn azonban nem csak az iPhone-ra, a Toyota Priusra vagy a Nintendo Wii-re vonatkozhat és az innovativitás nem is jelent feltétlenül forradalmi újdonságot. A francia Boisset borászat épp a múlthoz nyúlt vissza, amikor a traktorokat lovakra és birkákra cserélte. Ugyanakkor a borukat nem üvegbe töltik, hanem Tetra Pakba csomagolják: ezzel ugyanis nemcsak a gyártás gazdaságosabb, hanem lényegesen kisebb a szállítási súly is, így kímélik a környezetet.
Ennél is fontosabb Neumeier azon gondolata, miszerint az innovatív dizájn nemcsak termékek, hanem folyamatok, rendszerek, szervezetek esetén is értelmezhető. Ennek kapcsán Herbert Simon Nobel-díjas társadalomtudóst idézi, aki szerint, „bárki, aki javítani akar egy szituáción, valójában dizájner”. A dizájn tehát változás. És ha ez így van, akkor a stratégia a dizájn – vonja le a következtetést Neumeier, majd mindezt a természetből vett példákkal támasztja alá.
Nem véletlen, hogy az elmúlt időszakban azok a cégek lettek sikeresek, amelyeknél nagy hangsúlyt fektettek az innovatív dizájnra. A Samsung például Innovation Design laboratóriumot épített, nemcsak Koreában, hanem az USA-ban, Nagy-Britanniában, Japánban és Kínában is. Egy éven át képezte az embereit ezekben a központokban. És az eredmény: évente száz új, piacra dobott termék. Ráadásul sikeres termék: az elmúlt öt évben a cég 18 nagy dizájndíjat söpört be. Ennél is beszédesebb, hogy a Business Weektől öt elismerést is kaptak, és ezzel csak az Apple tud versenyezni. Hasonló módon a Whirlpool hatszáz, úgynevezett „innovációmentort” képzett ki, valamint bevezette, hogy a munkatársaknak idejük tíz százalékában saját ötleteiken kell dolgozniuk. A Google lemásolta ezt, majd rögtön húsz százalékra emelte a „normát”.
Lou Gerstner, az IBM akkori vezére mondta a kilencvenes években: „A kultúra nem csak egy aspektusa a játszmának. Ez maga a játszma”. Neumeier is hasonlóan gondolkodik, hiszen a „The Designful Company” alcíme: „How to build a culture of nonstop innovation”.
Könyvei is ennek megfelelően innovatívak: kisméretűek, alig 200 oldalasak, jó nagy betűvel nyomtatva, és sok helyen teljes oldalas illusztrációval. Mint írja: „amíg más szerzők azt csinálják, hogy van egy cikkhosszúságú ötletük és azt kibővítik egy vastag könyvre, addig én vettem egy könyvmennyiségű ötletet, és belesűrítettem egy cikkhosszúságába”. A szerző nem is tagadja, a cél az, hogy könyveit rövid repülőutakon olvassuk, és aztán inspirációval tele landoljunk.
