Öt évet adott magának a visszavonulásra 2007-ben Borsodi László, a Borsodi Műhely Kft. ügyvezető-tulajdonosa. Ennyi idő alatt akart fokozatosan kihátrálni a száz embert foglalkoztató családi vállalkozás életéből. A válság nyomán azonban a 61 éves cégvezető ismét nagyobb fordulatszámra kapcsolt, és mivel továbbra is örömét leli a munkában, nem kizárt, hogy 2011 után is aktív marad.
Érdemes készülni rá
Habár egy gazdasági krízis felülírhatja a terveket, mérettől függetlenül minden vállalatnál érdemes készülni az első számú vezető távozására. Akkor is, ha esetleg esze ágában sincs belátható időn belül visszavonulni. „Az újságokban rendszeresen találhatunk betegség miatt sürgősen eladó cégeket. Az idő szorításában aligha jutnak hozzá a vállalkozás valódi ellenértékéhez” – hívja fel a figyelmet Juhos Andrea, a DBM Magyarország ügyvezető partnere.
Nem mindenki olyan szerencsés, mint a dán Arnold Mærsk McKinney Møller, aki 96 évesen is segítheti tanácsaival a világ legnagyobb teherhajózási vállalatát, illetve a számos más profilú céget is magában foglaló Møller–Mærsk-csoportot.
Szomorúbb, ám végkifejletét tekintve mégis reményteli történet például a balatonfüredi borászaté, amelyet Figula Mihály, a 2000. év bortermelője vezetett. Figula tavaly 56 éves korában meghalt, ám a családi vállalkozás törés nélkül tovább tudott működni, mert a fia tökéletesen kitanulta mellette a mesterséget.
Kifutó generáció
„Az utódlási folyamatot nem lehet elég korán elkezdeni” – hangsúlyozza David Young, az Amrop Hever/Kohlman & Young fejvadász cég ügyvezető partnere. Az ideális vezetőjelölt korábban már több területen (pénzügy, értékesítés, marketing, operatív irányítás) is tapasztalatot szerzett, emellett magáévá teszi az adott cég kultúráját.
A magyar menedzserek többsége azonban nem szívesen gondol a visszavonulásra, pedig az 1990 környékén indult nagy vállalkozói generáció egyre jobban közelít a nyugdíjas korhoz, még ha erről sokan nem is akarnak tudomást venni.
Családtaggal sem könnyű
A kormányrúd átadása akkor is nehéz, ha a kiszemelt utód családtag. „Egy magyar utazási iroda esetében például a visszavonulásra készülő tulajdonos maga mellé vette a fiát, de az irányításhoz való görcsös ragaszkodása miatt elmérgesedett köztük a viszony, és az »örökös« inkább hátat fordított a családi vállalkozásnak” – említ egy esetet Juhos Andrea.
A tanácsadó szerint gyakran előfordul, hogy elhatározása ellenére az alapító képtelen türtőztetni magát, és továbbra is beleszól a napi döntésekbe, átnyúl az új vezető feje felett, amivel aláássa annak tekintélyét, és megkérdőjelezi az egész folyamat értelmét.
elgondolkodtató számok
■ Az Európai Unióban évente a vállalkozások 3–4 százalékában történik vezetőváltás.
■ Németországban a kkv-k 30 százaléka nem éli túl az alapító távozását.
■ A magyar családi vállalkozások 30 százaléka jut el az első, 10 százaléka a második generációváltásig
A tervezés segít
Noha a családtagok közötti bizalom könnyebbé teheti a folyamatot, ebben az esetben is érdemes részletes tervet készíteni. A Borsodi Műhelynél például meghatározták, hogy öt év alatt ki milyen utat járjon be a szervezeten belül.
Az alkatrészgyártó cégnél dolgozó nyolc családtag között több jelentkező is van a vezetői szerepre, Borsodi László ugyanakkor nem biztos abban, hogy az ügyvezetői poszt feltétlenül családon belül marad. Különösen akkor bizonytalanodik el, amikor arra gondol, mennyi teherrel jár ez a munka, miközben tulajdonosként nem kell feltétlenül a legnehezebb feladatot vállalnia a következő generációnak.
Fokról fokra
Családon belüli utódlás esetében sem spórolhatja meg a jelölt a szervezet alapos megismerését, a fiatalkori nyári munkától kezdve az alsóbb pozíciók betöltéséig. Rupert Murdoch ausztrál-amerikai médiamogul például egészen lentről indította a gyermekeit médiabirodalma hierarchiájában.
A szamárlétra végigjáratása annak eldöntésében is segít, hogy akarja-e az utód a családi vállalkozásnak szentelni az életét. Ezen túlmenően az alkalmazottak is rosszul fogadják, ha egy rokon rögtön a csúcsra kerül, ráadásul ez a legtöbbször sem neki, sem a vállalatnak nem tesz jót. A szülők gyakran ellenzik, de rendkívül hasznos, ha a kiszemelt családtag előbb máshol teszi magát próbára.
Az utódlás hozadéka
A kiszámítható utódlásnak nem csak cégen belül van hozadéka. Novák Tibor, a mátészalkai Nobilis Zrt. tulajdonosa szerint például rengeteget számít a partnereknél, hogy a cégnél jelenleg kereskedelmi, illetve innovációs igazgatóként dolgozó lányai személyében biztosítva van a működés folyamatossága.
A szárított gyümölcsöket előállító családi vállalatnál ugyanakkor a menedzsment más tagjainak is lehetősége van tulajdonszerzésre a karrierprogram keretében.
Esély a tulajdonlásra
gyakori hibák
■ Az előző vezető csak papíron vonul vissza, tulajdonosként továbbra is beleszól a napi ügymenetbe.
■ Az utódjelölt túl gyors karrier-előmenetele, különösen a családi vállalkozások esetében.
■ Az alkalmatlannak bizonyuló menedzser pozícióban hagyása.
Kállai Gyöngyi szervezeti tanácsadó és coach, a Trendset Consulting ügyvezető igazgatója szerint utóbbi eszköznek, azaz a tulajdonszerzési esély biztosításának éppen ilyenkor, családi vállalkozások nem rokon vezetői esetében van kiemelt jelentősége, mert ez erősen demonstrálja a bizalmat.
Más felállásban a tulajdonszerzésnek nincs nagyobb motiváló ereje, mint a többi anyagi ösztönzőnek.
Novák Tibor és leányai, Nobilis Zrt. A kiszámítható utódlás a vevőkben is bizalmat kelt. Fotó: Lakos Gábor
A generációváltás gyakran életciklusbeli változással is összekapcsolódik, ami akkor is szaporítja a problémákat, ha több évet szánnak az átmenetre. Egy műszaki cikkeket gyártó és forgalmazó magyar családi vállalkozásnál például a vezetői staféta átadása előtt kialakították a középvezetői szintet, valamint bevezették a minőségirányítási és kontrolling rendszert.
A tulajdonos szülőnek sem könnyű
A tulajdonosként háttérbe húzódó szülők ugyanakkor nehezen viselik, hogy a céget már formalizált módszerekkel irányítja az egyik gyerekük. Ők a teljesítményt és az egész vállalatot nem a számok, az eredmények alapján ítélték meg, hanem például a munkahelyi morál szerint: bosszantotta őket, ha késtek az emberek, vagy ha „a Jani sokat cigizett”.
Utóduk szerint – akinek kérésére nem közöljük a cég nevét – nem voltak felkészülve arra, hogy a tulajdonosok napi munkától való távolodása és a beszámolási platform hiánya ennyi konfliktust eredményez, ugyanakkor a generáció- és az életciklus-váltást mindenképpen össze kellett kötni.
Külső vérfrissítés
Noha erős érvek szólnak mellette, nem mindig célravezető a belső utódlás, időnként kifejezetten jót tesz a szervezetnek a vérfrissítés. A Graphisoftnál például az elnöki és a vezérigazgatói poszt 2002-es szétválasztását követően az utóbbira kétszer is külföldi szakembert szerződtettek.
Egy kívülről érkező vezető új lendületet adhat, a kiválasztásánál azonban fokozottan résen kell lenni, mert a kevesebb információ miatt ilyenkor lehet a legnagyobbat hibázni. A tévedés azonban még mindig kisebb baj ahhoz képest, amikor a tulajdonos nem akar szembenézni helytelen döntésével, és nem válik meg idejekorán az alkalmatlannak bizonyult vezetőtől. „Ez padlóra küldheti az egész vállalatot” – mutat rá Juhos Andrea.
Karriertervezés válságban
Az öregedés ellen nincs mit tenni, arra azonban érdemes figyelni, nehogy azért kelljen pótolni a vezetőt, mert elcsábította egy másik vállalat. Ez mellesleg a válságban is előfordulhat. Sokak szerint ilyenkor nem érdemes a cégeknek karriertervezéssel foglalkozni, Kállai Gyöngyi szerint azonban ez nem igaz: a multik megengedhetik maguknak, hogy a kilábalásra készülve ilyenkor gyűjtsék be a legjobb embereket a kisebb vállalatoktól.
Azaz a kulcspozícióban lévők motiválása most is elengedhetetlen. A fordított irányú áramlásból ugyanakkor a kkv-k profitálhatnak: a multiktól távozók felbecsülhetetlen értékű tapasztalatokkal gazdagíthatják ezt a vállalati kört.
