Életünk több mint egyharmadát munkahelyünkön töltjük. Ne lepődjünk hát meg azon, ha alkalmazottjainkat számba véve azt tapasztaljuk: van egy tucat feleségünk-férjünk, a tudottnál több gyerekünk, testvérünk és anyánk, s ha nem mi vagyunk a sors kegyeltjei, akkor az is lehet, hogy anyósaink száma ugyancsak több a kelleténél. Sokan hallották már valamelyik beosztottjuktól: főnök, lassan te vagy a családom!
De hol a határ egy kis- és középvállalkozó esetében, ami elválasztja a magánéletet a munkától? Hogyan irányítsuk, motiváljuk beosztottjainkat, hogy felelős vezetők, ne pedig dolgozóink apja, anyja legyünk, elveszítve az igazi családunkkal való együttélés örömét?
A vezetői munka kulcsfontosságú eleme Henry Fayol óta a közvetlen irányítás, a célok elérése érdekében gyakorolt befolyás a beosztottakra. Az ideális vezető ismeri a motivációs eszközöket és azok hatásait, kétirányú kommunikáció útján közvetít elvárásokat és célkitűzéseket, érzékeli a problémákat és igényeket, valamint a szükséges ismeretek birtokában vezetni képes a megfelelő képességekkel megáldott alkalmazottakat, akik a megfelelő munkakörben és feladattal dolgoznak.
Mindehhez „csupán” a következők kellenek: emberierőforrás-menedzsment, kommunikáció, csoportok létrehozása, vezetése, motiváció. G.A. Cole szerint a motiváció folyamat, mely során az emberek különböző viselkedési formákat választanak személyes céljaik elérése érdekében. Mielőtt azonban jól „megmotiválnánk” embereinket, teremtsük meg az alapokat, bontsuk ki a fogalmakat, tegyük fel a megfelelő kérdéseket!
Emberierőforrás-menedzsment – a tervezés:
A vállalkozás stratégiája, üzleti terve alapul szolgál-e a szükséges létszám, munkakör, vezetői pozíció meghatározásához? Milyen képességű, képzettségű emberek szükségesek, hogy a cég versenyképes maradjon? Ismertek primer gazdasági információk (infláció, munkaerőpiac jellemzői, reálbér-alakulás, jogszabályok, kedvezmények, nyugdíjpolitika, versenytársak javadalmazási rendszere)? Képes a cég önállóan kiválasztani a megfelelő munkaerőt, vagy fejvadász céget bíz meg? Tud kínálni karrier-, illetve fejlődési lehetőséget? Rendelkezésre áll a megfelelő anyagi háttér a teljes szervezet anyagi kompenzálására? Létezik az elvégzett munka értékeléséhez szükséges nyilvános szempontrendszer? Van-e, ismert-e, befolyásolható-e a cégkultúra?
Kommunikáció – a folyamat: Ismert és befolyásolható-e a cég információs rendszere, a munkaterületek, a személyek közötti kapcsolatok hivatalos formája?
Csoportok létrehozása, vezetése – a forma: Vannak már kialakult csoportok? Befolyásolhatók? (Egyedül nem lehet csoportosulni!) A vezető képes több főből álló csoportot kezelni (például: célkijelölés, információgyűjtés, strukturálás, ellenőrzés)?
Ha van világos cél, rendelkezésre áll a szükséges erőforrás, és a fentiekkel is tisztában vagyunk, minden esély adva van a csapat és önmagunk megfelelő motiválására, hogy kialakuljon a belső késztetés a megfelelő intenzitással végzett munkához. Ehhez jó feleleveníteni a Maslow-féle szükségletelmélet hierarchikus elemeit (fiziológiai, biztonsági, közösséghez tartozás, elismerési, önmegvalósítási szükséglet) és az Alderfer által továbbfejlesztett ERG-modellt, mely csak három szintet különböztet meg (egzisztenciális, másokhoz tartozás, fejlődési szükséglet). Az ERG feltételezi, hogy egy időben több szükséglet motiválhat, és ha az ember nem képes feljebb lépni szükségletkielégítéskor, akkor az alacsonyabb szinten fog a lehető legtöbbre törekedni. (Nincs karrier? Fizessenek meg!) Míg Herzberg kéttényezős modellje elégedettséget–elégedetlenséget okozó tényezőket csoportosít, olyanok is vannak, akik tagadják a motiváció szükségességét (Kersten). Ez utóbbi lehetőség fenntartással kezelendő, ezért inkább szerepeljen itt motivációs eszközök egy csokra, kulcsszavak szerint: Munka Környezet (felszereltség, tisztaság, terek nagysága, eszközök, használati tárgyak állapota) Munkamódszer (Megfelelő-e az átadása?) Munkavégzés Kreativitás, változatosság (Engedjük!) Önállóság (Fogadjuk örömmel!) Bevonás, bizalom (vezető-beosztott, beosztottak közötti), információadás, ésszerű felhatalmazás, csapatmunka Elismerés (személyre szabott, megfelelő arányú, jól időzített, nem kivételező) Érdeklődés, meghallgatás (Legyen nyitott beosztottjai felé!) Karriertervezés, munkakör gazdagítása, kihívást jelentő feladatok Ismeret- és tudásfejlesztés Értékelés, visszajelzés (közösen kidolgozott, elfogadott rendszerek), teljesítménykeretek Munkarend, stresszmentesítés, egészség, szabad idő Javadalmazás, ellenszolgáltatások (közvetlen, közvetett jövedelmek) Alapbér, változó bér, teljesítménypótlék és -bér, bónuszok, költségtérítések Teljesítmény utáni javadalmazás (nem azonos a teljesítménybérrel) Juttatások és formáik kibővítése (utalványok, biztosítás, hitelek, utazási, lakhatási hozzájárulás, ruhapénz, telefon) Jutalmak, szankciók Érdekvédelmi programok Cafetéria-rendszerek
Látható, hogy a legfontosabb motivációs források két alapvető csoportja az objektív (a munka differenciált jutalmazása) és a szubjektív (a nem pénzbeli erőforrások). Éppen ezért nem szabad elfelejteni a nem helyettesíthető, klasszikus motiváló eszközöket: jó szó, figyelem és megbecsülés. Hiszen a cég teljesítőképességét többnyire az határozza meg, milyen mértékben képes kibontakoztatni az egyénekben rejlő erőket.
A Fidesz csak túlélni szeretné a következő félszáz napot
Orbánék „legrettenetesebb tavaszával” kezdett Bita Dániel, Pető Péter, valamint Nagy József a Háromharmadban. Azt vették végig, mi férhet bele a Fidesznek, a parlamenti ellenzéki pártoknak és Magyar Péternek az önkormányzati- és EP-választásig hátralévő 7 hétbe. A finisben a NatCon brüsszeli betiltása került szóba.
