A menedzsment szó gyökerét a francia „manège” (manézs), a porond, ahol az idomár ostorával futtatja körbe-körbe a lovakat. De mi van akkor, ha a lovak már maguktól is tudnak körbe-körbe futni? Vagy ha ügyesebben ügetnek, amikor nincs ott a kezében ostort szorongató idomár? Vagy arra is rájöttek, hogy a túltermelés társadalmában, ahol teljes a globális verseny, van értelmesebb dolog is, mint körbe-körbe rohangálni. Az emberek ma engedetlenebbek, mint valaha. A vezetőknek is változniuk kell tehát. A munkavállalókat kezeljük úgy, mintha ünnepelt sztárok lennének – Bred Pittek, Julia Robertsek. Jaj annak, aki kihozza őket a sodrukból! Ha egyet elveszítünk, a többiek is elpártolnak tőlünk. A sztárok ugyanis sztárokat vonzanak, a vesztesek veszteseket.
A személyes minőség
A modern vállalat vezetőjének feladata nem az, mint régen, hogy felvegye a legjobb embereket; hanem az, hogy szervezze őket. A különbség pedig hatalmas aközött, hogy az ember jó munkaadó vagy jó szervező. A szervező vezető meglát egy ötletet (nyitott szemmel jár a piacon), majd megálmodja a vállalati célt, víziót. Ezt világosan megismerteti, megvitatja és megszeretteti munkatársaival. Ehhez a nehéz és komplex lépéshez felhasználhatja például a cikksorozatunkban már sokszor említett Lego Serious Play valós idejű stratégiai workshopot. Minden eszközt előteremt számukra a cél eléréséhez (gyors internet, friss szoftverek, kényelmes szék, megfelelő fizetés). Majd hagyja őket dolgozni. Ennyi. Ha szakítunk a múlt századi kontroll és szigorú ellenőrzés hagyományával, és a munkatársakat partnerként kezelve kellő felelősséggel ruházzuk fel, meglehet, kacskaringósabb úton, de biztosabban el fogják érni a célt. És a következő célt talán már ők ajánlják.
A vállalati hierarchia felsőbb szintjeinek feladata tulajdonképpen nem más, mint a vállalat erőforrásaira támaszkodva a szervezet céljainak megfelelően alakítani a környezetet. Megteremteni az alkotó munkához szükséges ideológiai alapokat, kiépíteni a működési struktúrát, majd a piaccal elfogadtatni a vállalat tevékenységét.
Mindehhez a vezetőnek jótékony módon állandó befolyást kell gyakorolnia környezetére, vállalaton kívül és belül. A hagyományos, egyénre fókuszáló, talpraesettséget vizsgáló IQ-val (Intelligence Quotiens) szemben a vállalati működés érintettjeivel való kapcsolat kialakításának és menedzselésének a képességét személyes minőségnek (Individual Quality) nevezzük.
Egy jó vezető személyes minősége meglehetősen biztos és tartós. Ez azt jelenti, hogy az általa képviselt csoportok érdekeit összhangba tudja hozni egymással és a külső környezet elvárásaival. A minőség itt elsősorban az emberi minőséget jelenti, azt a képességet, ahogyan az ember az egész vállalati tevékenységet meghatározza. Egy japán bölcselet szerint a minőség az, amit még javítani lehet. Végül is, minden munkát jobban is el lehet végezni, mindent lehet még tökéletesíteni. A személyes feladatmegoldó tehetség állandó fejlődésre képes, minőségének lényege pontosan ebben rejlik. A változásra való fogékonyság így az egyik legmarkánsabb megnyilvánulása az intelligenciának.
A XXI. században ez egyre nehezebb, de egyre fontosabb is. Az Individual Quality az intelligenciából fakad; ez lehetőséget ad arra, hogy az egyénnek a környezetében okozott változtatásaiból következtethessünk az intelligencia minőségére. Nem az intelligencia számszerű kiértékeléséről van tehát szó, mint a hagyományos IQ esetében. Az Individual Quality, az „új generációs IQ” az intelligenciát nem az egyén környezetéből kiragadva, hanem pontosan abba belehelyezve, azon keresztül vizsgálja.
Sokan úgy vélik, az átalakulás a vállalatokon belül még csak most kezdődik igazán. A vezető egyik legnagyobb erényévé a szervezetben rejlő kreatív képességek felszabadítása vált. A menedzsmentnek elsősorban nem kezekre, hanem kiművelt és találékony emberfőkre van szüksége. Az Individual Quality sem más, mint olyan speciális vezetői képességek, melyek az igazi csapatmunka sikerét alapozzák meg. A személyes minőség felszabadítja a munkatársak kreatív energiáit, olyan eredményekhez vezet, amelyek elfogadottá és sikeressé teszik a céget minden külső és belső érintett számára.
Egy kölni felmérés szerint, amelyet 200 nyugatnémet vállalatnál végeztek, a pályakezdő menedzserek 42 százaléka híján van a csiszolt szociális és kommunikációs készségeknek. Ezzel szemben a szakmai tudás hiányossága csak 13 százaléknál okozott problémát. Sőt! Egy amerikai vezetők körében végzett pályaképkutatás arra hívta fel a figyelmet, hogy az eminens egyetemi hallgatók később, az üzleti életben általában csak közepes vagy annál gyengébb eredményeket érnek el.
Ennek okát a környezetben mutatkozó valós problémák felismerési készségének hiányában jelölték meg. A vezetőket készre fogalmazott problémák rutinszerű megoldására tanítják, így fokozatosan elveszítik érzékenységüket a valós világ iránt. És a felmérés nem is a magyar egyetemeken készült!
A szakács
Összefoglalva: a régi vezető a pontos előkészítés és az évszázados hagyományoknak megfelelő „fűszerezés” után rátette a fedőt a lábasra, és hagyta fortyogni a „levest”. Tuti siker volt. De ma más idők járnak. A modern vezető megkavarja az „ételt” (életet?): egyszerre teremt ezzel káoszt, és hoz létre új rendet. De ő lesz a nyertes. A legnagyobb multik elől fogja elhalászni a legjobb szakértőket.
A volt II. kerületi sportvezető családtagjainak neve szerepel a közpénzből fizetett luxusút hotelszámláján, 7 milliós karóra lett az eredményjelzőből
Az önkormányzat 206 millió forint kártérítést követel Becsey Pétertől.
