Midőn az Electrolux a nyolcvanas években felvásárolta a Zanussit, az utóbbinál az a folyosói vélekedés járta, hogy a kultúra bölcsőjének számító Olaszország cégébe az evőeszközt is csak néhány évszázada ismerő svéd vikingek “törnek be”. A két vállalati kultúra majdani összecsapása ily módon könnyen megjósolható volt. Ennek az új tulajdonos képviselője szolidan, és egyúttal viccesen igyekezett elejét venni. Az adásvételi szerződés aláírásakor annyit jegyzett meg csendesen: a vikingek utódai a dánok és a norvégok, a svédeknek semmi közük hozzájuk.
A cégfelvásárlások, fúziók alkalmával elsősorban a “közös fedél” alá kerülő vállalatok egymáshoz való viszonya határozza meg, hogy az érintett vállalati kultúrák milyen sorsra jutnak. Másodlagosnak tűnik tehát, hogy milyen az egyesülő cégek nemzeti háttere, a vállalati környezetre ható kulturális karaktere. E folyamatok során főként az egybeolvadó társaságok erőviszonyai hatnak. Egy jól gyarapodó, sikeres vállalat felvásárlásánál az új tulajdonos nyilván meg kíván őrizni minden olyan tényezőt, amely szerzeménye fejlődését segíti. Ez esetben a vállalat kultúrája is ilyen aspektus lehet. Amennyiben viszont egy halódó cég beolvasztására kerül sor, ott a korábbi működés mozgatórugói – hiszen sikertelenségre vezettek – kevéssé legitimek, így a kultúra átformálását inkább “erőltetheti” az új tulajdonos, s az is elvárható, hogy az erre tett kísérletek kisebb ellenállásba ütközzenek.
Annak, hogy két szervezet összetalálkozásakor miként formálódik az immár közös kulturális jövő, a szakirodalom több módját is citálja (lásd írásunkat a 46. oldalon). Amely, noha a kulturális különbségek mérésére több lehetőséget is elénk tár, arról már kevésbé tanúskodik, hogy az ily módon – az eltérések megragadására alkalmas dimenziók mentén – leírt, nemzeti kultúrákba ágyazott cégek találkozása miként játszódik le. Inkább csak arra vállalkozik, hogy feltárja a különbségeket, és kimondja, milyen messze áll egymástól két nemzet, illetve cégeik az egyes jellemzők tekintetében. Azt mindenesetre érdemes szem előtt tartani, hogy a cégeknek önmagukban is van saját szervezeti kultúrájuk. “Ez pedig akár egy nemzet vállalatai között is nagyobb eltérést mutathat, mintha két, külön országbeli társaságot vizsgálnánk” – hangsúlyozza Bakacsi Gyula, a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem vezetési és szervezési tanszékének docense.
MAGYAR KÖTŐDÉSEK. A magyar társaságokhoz a legközelebb talán a német nyelvterület vállalatai helyezkednek el, azon belül is elsősorban az osztrákok. “Ez persze a történelmi hagyományokra tekintettel korántsem meglepő” – mondja Heidrich Balázs, a Miskolci Egyetem vezetéstudományi intézetének adjunktusa. “Ugyanakkor a fiatal generáció inkább az amerikai hagyományokra nyitott” – fűzi hozzá Bakacsi Gyula, aki egyúttal egy nemzetközi kutatást idéz. E szerint a magyar vezetési kultúra főként a latin országokéra rímel. Viszonylag messze pedig a franciától áll – arra egyébként általában semmi sem hasonlít – és ezt az ilyen tulajdonba került cégeknél tapasztalható konfliktusok is jelzik.
Egy kutatás szerint egyébként az úgynevezett hofstedei dimenziók alapján (milyen a hatalmi távolság; mennyire bizonytalanságkerülő a kultúra; az individualista vagy a kollektivista, a férfias vagy inkább nőies értékek dominálnak-e; miként fogják fel az időtényezőt) minél távolabbi két nemzet karaktere, cégeik, ha összeolvadnak, annál eredményesebben működnek majd. Hogy a kultúrájuk miként alakul, azt ez esetben sem vizsgálták.
Az osztrák-magyar példánál maradva nemrég egy vizsgálat a szomszédos országban dolgozó osztrák és magyar menedzserek “megérzéseit” firtatta. Olyanokét, akik a tapasztalatok szerzéséhez kellően hosszú, ám a teljes “megszokáshoz” még nem elegendő ideig, csupán néhány évig tartózkodtak a szomszédban. “Nemcsak céges, hanem magánéleti tapasztalataikat is figyelembe véve, legerőteljesebben az derült ki, hogy a magyarok ízlésének túlságosan direkt és bántó, ahogyan az osztrákok fogalmaznak, kiváltképp, ha éppen az illető magyarral kapcsolatos gondjaikat adják elő” – összegzi Topcu Katalin, a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem vállalatgazdaságtan tanszékének tanársegédje. A határon túliak ugyanis a mondottakat többnyire egyetlen témára, részletre értik, a hazaiak viszont átfogó kritikának vélik. Mindez összhangban van az úgynevezett specifikus-diffúz nemzeti kulturális jellemzővel (tartalmát lásd külön), ami szerint a magyarok komplexebb, az osztrákok pedig inkább lényegre törő látásmóddal rendelkeznek.
Ha a szomszédvárnál messzebb tekintünk, általánosságban – a vezetési stílus tekintetében – azt tapasztalhatjuk, hogy a japán tulajdonba került cégek hirtelen kézi vezérlésre váltanak: a beolvasztott cég élén szinte mindegy, kit találunk, az irányítást valójában az anyacég végzi, gyakorlatilag napi “parancsok” útján. “Ezzel szemben az európai tulajdonosok általában hajlandók kiadni a kezükből a karmesteri pálcát, és a helyi vezetői erőkre támaszkodni” – magyarázza Heidrich Balázs. (Ennek remek ellenpéldája az ilyenre különlegesen nyitottnak mondott holland kultúra és a magyar bankszektor találkozása. Az itt felvásárolt intézményekben eleinte működni hagyott magyar vezetést ugyanis – a holland alapítású Rabobank kivételével – mára mindenhol holland menedzsment váltotta fel.) Mindenesetre az európai tulajdonosokat inkább a békés egymás mellett élés vezérli: ez funkcionális és strukturális integrálódást jelent, miközben a kulturális identitásukat megőrizhetik a bekebelezett cégek. E két vezetési hajlamtól különbözően az amerikai stílus a beolvasztandó társaságoknál igen pragmatikus megoldásokat eredményez.
OLVASZTÓTÉGELY. Ha már a tengerentúliaknál tartunk, hazai vállalati beágyazódásukra két felmérést találtunk. Primecz Henriett, a pécsi Janus Pannonius Tudományegyetem közgazdaságtudományi karának Ph.D-jelöltje azt vizsgálta, hogy az amerikai és a magyar kultúrára kiszámított különbségek mennyire állnak helyt, ha a hazai jellemzőkkel egy itt tevékenykedő amerikai vállalat kulturális karakterét vetjük össze. Arra jutott, hogy noha a nemzeti tulajdonságokban jelentős eltérések vannak, az itteni amerikai cégek inkább magyar nemzeti jellemzőkkel bírnak. (Megjegyzendő, hogy e jellemzőket egyéneknél vizsgálják, tehát a szervezeti tagokat és nem a teljes szervezeteket elemzik.) Primecz Henriett mindezt Fons Trompenaars hét dimenziója alapján kalkulálta, amelyek a nemzeti kultúra különböző aspektusait próbálják egyenként egy-egy skálán megragadni. Ezeken a skálákon a magyar és az amerikai eredmények egymástól többnyire meglehetősen távol helyezkednek el (lásd fent), míg az itt tevékenykedő amerikaiak adatai szinte rendre a magyar jellemzőknek feleltek meg. Mindez persze azt is jelentheti, hogy a nagy amerikai mintából éppen a magyar viszonyokhoz hasonló emberek gondolták úgy, hogy van itt mit keresniük, illetve az is lehet, hogy a megkérdezettek kifejezetten “simulékonyak”, azaz saját kultúrájukhoz való kötődésük nem volt túlságosan stabil.
Egy másik felmérésében egy itt meghonosodott amerikai cég külföldi alkalmazottainak – elsősorban középvezetőinek – helyi tapasztalatait vizsgálva, Primecz Henriett azt találta, hogy elsősorban a nyelvi korlátot mint intellektuális filtert tekintették problémának a megkérdezettek. Mindenesetre az ide átmeneti időre rendelt amerikaiak saját magukat is speciális, a helyi viszonyokba beágyazódni nem kívánó csoportnak tekintették. Az interjúk során kialakult további markáns vélemény, hogy a magyarok kevésbé kezdeményezők, mint az amerikai alkalmazottak. Megfogalmazódott az is, hogy itt valamiféle közösségi szellem él, míg az amerikaiak a szakmai és magánéletüket nagyon is különválasztanák. Konfliktusokat okozott továbbá, hogy a két kultúra egészen másképpen “méri” az időt. A tengerentúliak határidőről határidőre sorban haladnának, ezzel szemben a magyarok szívesebben dolgoznak egyszerre több dolgon is párhuzamosan. Ahogy az idetelepült vezetők mondták: nincs sürgősség-érzésük. Ebből következően az amerikaiak rendre elcsodálkoznak, hogy azért “valahogyan mindig minden időre elkészül”.
