Romló gazdasági környezetben miként őrizheti meg stratégiai funkcióit a humánerőforrás-menedzsment? Ma mely területek kezelhetők nehezebben, mint korábban?
A reálbérek csökkentek, ez a motiváció szempontjából állítja különösen nehéz feladat elé a hr-t. További gond forrása lehet, hogy a hr-re fordítható költségek sok esetben a maradványelv alapján születnek, többnyire a dolgozói képzésektől vagy általában a fejlesztésektől vonják el a pénzt. Az általunk éppen most szervezett országos szakmai konferencia esetében ezt szerencsére nem látjuk, legalábbis a versenyszférában dolgozók esetében. A kormányzati szervek képviselői egy időben nagy számban voltak jelen a konferenciánkon, de mostanában jóval kevesebben jönnek – az egészségügyből és az oktatásból pedig legfeljebb mutatóban érkezik egy-egy ember.
“A humán erőforrás feladata nem a szociális foglalkoztatás.”
– Hol jobbak ma Magyarországon a munkakörülmények: a multiknál vagy a hazai kisvállalkozásoknál?
Logikus lenne, hogy erősebb az egymással való törődés ott, ahol kevesebben vannak, mindenki ismeri a másikat, vagyis a kis cégeknél. A valóságban viszont a kis munkahelyekre jellemzőbb, hogy kevésbé emberséges körülmények között dolgoznak. A multiknál cégkultúra- és koncepciófüggő a bánásmód. Többnyire az a jellemző rájuk, hogy törődnek az emberekkel. Tisztában vannak ugyanis azzal, hogy ha odafigyelnek dolgozóikra, az üzletileg is hasznot hoz. Emellett természetesen igazán kiváló példákat lehetne mondani a kis cégek köréből is. Abban, hogy ez miként alakul, óriási szerepe van az első számú vezetőnek.
– Ha már itt tartunk: mit várnak el az első számú vezetők a hr-estől?
Például a kiválasztásnál alapvető elvárás, hogy jól készítse elő a döntést a vezető számára. A vezetők többnyire nem tudnak, általában nem is szeretnek interjúzni. A motivációs rendszer kidolgozásában vagy a teljesítményértékelésben szintén segítőként léphet fel a hr.
– Vajon a céges hr-vezetők elvárják a szakirányú hr-végzettséget beosztottjaiktól?
Nem igazán. Magyarországon nincs kiemelkedő színvonalú hr-képzés, többségük túlzottan elméleti alapú. Leginkább a gyakorlati megközelítés, az éles helyzetekben is alkalmazható tudás hiányzik. Ezért inkább közgazdász, jogi végzettséget várnak el a hr-vezetők, mondván, hogy ez közelebb van a piachoz. Emellett csak hab a tortán, ha az illető egy hr-szakirányt is fel tud mutatni önéletrajzában.
– Mit tanácsolna egy friss diplomásnak, aki érdeklődik a szakma iránt?
Mindenképpen sajátítsa el az üzleti szemléletet a diplomája mellé. Rendkívül fontos a kommunikációs készség, a jó fellépés, a jó megjelenés, az empátia és az esetek többségében a nyelvtudás is.
– Mit ért üzleti szemlélet alatt a humán erőforrásban?
Ez inkább valaminek az ellenpárja szeretne lenni. Sokan úgy gondolják, hogy ha megfelelő empátiám van, szót értek az emberekkel, megértem a problémáikat, akkor alkalmas vagyok a hr-feladatok ellátására. Holott a humán erőforrás feladata nem a szociális foglalkoztatás. A munkavállaló szociális szempontjait rendszerint alá kell rendelni a szervezet érdekének.
– Az egyes cégek részéről elvárt, idült munkamánia honnan eredhet? Ez mennyire károsítja a szervezet egészséges működését?
Rendkívüli mértékben. A „szervezeti betegségek” közül a munkamánia jelensége az egyik legjelentősebb. Több aspektusból eredhet ez a probléma. Lehet, hogy a szervezet kultúrájának része. Lehet, hogy a főnök maga munkamániás. De az is lehet, hogy a dolgozónak nincs kedve hazamenni, otthon rosszabb körülmények várják, vagy egyszerűen túl magányos a négy fal között – a motiváció tehát összetett lehet.
– Magyarországon a részmunkaidős, otthonról is végezhető munka jóval alatta marad az európai átlagnak. Ön szerint a részmunkaidő elterjedése mitől függ hazánkban?
Talán ha magasabb lenne a foglalkoztatottság, többen jelennének meg részmunkaidősként is. Ebből a szempontból a magyar gazdaság stagnálása ismét negatív tendenciát jelent. Részben ezzel összefüggő az a gond is, hogy sokak számára a teljes munkaidős kereset sem biztosítja a normális megélhetést. Ebben az értelemben, a munkavállaló szempontjából, a részmunkaidő egyfajta „luxus”.
– Mostanában egyre sűrűsödnek a sztrájkok Magyarországon. Ön szerint a humán erőforrásnak lehet-e valamiféle közvetítő szerepe munkavállalók és munkáltatók között, mint Európa nyugati felén?
Nyugaton a legtöbb esetben a szakszervezetek tárgyalópartnere a helyi humánerőforrás-vezető, vagyis nem közvetít, hanem ő az egyik tárgyaló fél, ő a „munkáltató”. A magyarországi sztrájkokról persze nagyon nehéz beszélni. Franciaországban például több sztrájk van, mint nálunk. A nullához képest ugyanakkor ugrásszerű a növekedés. Egy biztos: akik ma Budapesten sztrájkolnak, azok úgy érzik, hogy vállalatvezetőik semmibe veszik őket. Szerintem ezen a ponton alapvető feladata lenne a humán erőforrásnak, hogy tompítsa a feszültségeket, például belső szervezeti átalakításoknál vagy egy létszámleépítésnél. Ehhez persze arra is szükség lenne, hogy a hr-vezető egyenrangú tagja legyen a felső szintű vezetésnek, elfogadják a vezetőtársak, hogy az ilyen konfliktusok kezeléséhez közülük ő rendelkezik a legtöbb kompetenciával.
– A május végén sorra kerülő 18. Országos Humánpolitikai Konferencia és Kiállítás egyik kiemelt témája a hr és a menedzsmentinnováció kapcsolata. Ön szerint miként válhat a hr a menedzsmentinnováció közvetítőjévé?
Leginkább úgy, ha a vállalatvezetők valódi partnerként tekintenének a hr-re. De nem kívánnék elébe menni a konferenciának, hiszen ott az első napon egy workshop résztvevői éppen erre keresik közösen a választ. Azt azonban ettől függetlenül fontosnak tartom megjegyezni, hogy a hr-területen alkalmazott innováció növelheti vállalkozásunk hatékonyságát, az innovációs járulékból pedig levonhatjuk kutatás-fejlesztési tevékenységünk költségeit. Fejleszthető-kutatható területek például a munkaerő-kiválasztás, a beillesztés, a munkakörelemzés, a teljesítménymérés-értékelés vagy akár a humánkontrolling-rendszerek. Ha a hr megmozdul, az egész cég élete megmozdul.
