Munkaerő-piaci felmérések tapasztalatai szerint a kis- és középvállalatok (kkv) általában helyi vagy országos lapokban feladott hirdetés útján választják ki munkatársaikat – különösen, ha szakképzett, középfokú végzettséget igénylő munkakörre keresnek embert. Ennek nagy hátránya, hogy ilyenkor az adminisztráció, az interjúzás, majd a választási döntés-előkészítés is a főnökre marad. Ezért aztán a kis cégekhez jelentkező pályázóknak a kiválasztás szubjektivitására kell felkészülniük. A cégéhez érzelmileg erősen kötődő vezető gyakran az egyéni szimpátia alapján dönt, s ez nagyobb súllyal esik latba, mint a szakmai felkészültség.
KÖLTSÉGEK ÉS SZEMPONTOK. Mindez azért is lehet így, állítják a munkaerő-piaci szakemberek, mert a kisvállalatoknál jellemzően a kapcsolati hálót felhasználva keresnek új munkatársakat. Ami azt jelenti, hogy a saját ismerőseik között néznek körül. A kicsiknél az alkalmazottaknak is van szavuk, ugyanis a vezetők sokkal jobban bíznak az új emberekben, ha a már bizonyított beosztottak ajánlásával érkeznek.
De nemcsak ezek az érvek: a kkv-k jelentős pénzt és időt takaríthatnak meg, ha nem álláshirdetésekkel, 20-30 jelölt interjúztatásával, esetleg munkaerő-közvetítő vagy fejvadász cég alkalmazásával keresnek munkatársat. Vagyis a professzionális HR-es itt nem rúghat labdába, mert az ő bérköltségét vagy óradíját nem termeli ki a vállalkozás. „Gyakran előfordul, hogy a vezetők nem a szakmai tapasztalatok és a kompetenciák alapján választanak a pályázók közül, hanem egyéni szimpátiájuk alapján – mondta el egy fejvadász. – Így nem mindig a legalkalmasabb jelentkező töltheti be a pozíciót.”
A baj akkor kezdődik, ha esetleg 50-60 jelölt önéletrajzát kell átbogarásznia az ügyvezetőnek, az utána következő interjúzásról már ne is beszéljünk. Ilyenkor fordul meg először a vezetők fejében, hogy mégis inkább profi személyzeti tanácsadó irodához kellene fordulni. A tanácsadók ugyanis általában 5-6 ideális jelöltet választanak ki, és a vezetőknek csak az ő felvételi beszélgetésükre kell időt szánniuk.
 |
|
Hasonló a hasonlót
Az emberben ott a hajlam önmaga tükörképének keresésére. A közgázon végzett vezető szívéhez nyilván közelebb áll a közgáz végzőse, a külkereséhez a külkeres. A sztereotípiák miatt gyakran megesik, hogy a kiválasztott pozitív attitűd minden mást elhomályosít. Vagy ami még gyakoribb: az ember a hozzá hasonlót, rá emlékeztetőt hajlamos túlértékelni. (Ezzel igazából a saját magáról kialakult pozitív képét igyekszik erősíteni.) Pedig néha nem lenne haszontalan, ha a megfelelő készségekkel rendelkezőt, hozzáértőt, nem pedig a hasonló szakembert vennék fel. |
|
|
|
|
Az igazi késztetés azonban akkor jelentkezik, ha tömeges munkaerő-felvételre van szükség. A kis cégek is gyakran fordulnak munkaerő-közvetítő irodához, ha például egy termelőüzem indítása előtt nem állt még össze a munkatársi gárda. Az idő- és energiaigényes toborzással a menedzsment nem tudna foglalkozni, másrészt ilyen esetekben már a munkaközvetítők költségei sem tekinthetők magasnak: az adott pozíció egy-két havi béréért keresnek munkavállalót, ami természetesen költségként leírható. Ráadásul a megbízás indulásakor a munkaközvetítő irodák általában nem kérnek előre pénzt, és lehet részletre is fizetni.
Amikor a kisvállalkozás viszont a vezetői gárdát akarja a fejlesztés kedvéért bővíteni, a megfelelő humánerőforrás szervezet híján működő kkv-k első számú irányítói a személyes ismeretség alapján keresnek új munkatársakat. Pedig gyakran érdemesebb lenne a fejvadász segítségét kérni, mivel ez minőségileg más helyzetet jelent.
MI A DRÁGÁBB? Lukács Zsolt, a Telkes Tanácsadó Rt. partnere szerint a cégvezetőknek ilyenkor figyelembe kellene venniük, hogy a házon belül meg nem oldható ügyeket szerencsésebb profi beszállítóra bízni, megvásárolni. A fejvadász sem nyújthat ugyan százszázalékos garanciát, de a komoly szakértelemre és referenciákra támaszkodó tanácsadók nagyobb biztonsággal találják meg a megfelelő jelöltet. És a legtöbbször garanciát is vállalnak az új munkatársra. Ha nem válik be, ingyen keresnek helyette új embert.
Vagyis biztosan állíthatjuk, hogy a rossz választás sokkal drágább, mint a szakember felfogadása. Amikor pedig egy vállalat kinő a kisvállalati szerepből, vagyis például több telephelye, több részlege nyílik, összetettebbé válik a munkaszervezet, s vele a vezetői gárda, eljön az ideje annak, hogy személyzeti tanácsadó szakembert alkalmazzon. A HR-es a téveszmékkel ellentétben nemcsak az új munkatársak kiválasztásában nyújt segítséget. Sőt, mondhatjuk, főleg nem ebben, hanem a munkaszervezet fejlesztésében, a vezetői és munkatársi továbbképzésben, az utánpótlás kiválasztásában és felkészítésében kellene, hogy szerepet kapjon.
|
|
Érzelmi intelligencia
A felvételkor többnyire a kézzelfogható információkat gyűjtik a jelöltekről: iskolai végzettség, munkahelyek, IQ, nyelvismeret. Nem foglalkoznak az érzelmi intelligenciával. D. Goleman viszont rávilágít, hogy például a vezérigazgatók körében a siker csaknem 90 százalékban az érzelmi intelligenciának köszönhető (önismeret, önuralom, motiváció, empátia, szociális készség). A sikertelen menedzserek legjellemzőbb hiányossága ebben a körben keresendő. Vannak olyan vezetők, akiket tapasztalatuk miatt kértek meg egy vállalat irányítására, és személyiségük miatt tettek lapátra. De nem elegendő önmagában az érzelmi intelligencia nyomait kutatni a jelöltekben, hiszen minden munkakörhöz más és más érzelmi kompetencia szükséges. Például egy stratégiai szövetség vezérigazgatójaként a konfliktus-menedzsmentnek nevezett kompetencia szükséges, egy nemrégiben privatizált vállalat középszintű menedzsereként viszont empátiára és a változást serkentő speciális képességre van igény. |
|
|
|
|
Tudjuk azonban, egyebek közt amerikai felmérésekből, hogy a HR-munka büdzséjében a bérköltségek után rögtön a kiválasztásra, munkaerő-felvételre költik a legtöbb pénzt, s a többi területre lényegesen kisebb arányban jut. De itt már azt is kalkulálni kell, hogy a profi szakember mellőzése még többe kerülhet. Álláskeresésnél a kiválasztás az esetek túlnyomó többségében interjúztatással zajlik. A kétszemélyes interjúkról mára kiderült, hogy a tesztekhez és az értékelő központokhoz (Assessment Center) képest meglehetősen gyenge az előrejelző értékük. Az egyes vizsgálatok szerint a pusztán interjúk alapján felvett munkavállalóknak csak 20 százaléka válik be ténylegesen munkahelyén.
Mégis, a felvételi beszélgetésen a munkaadó meg akarja ismerni a jelöltet, a jelölt pedig a munkáltatót, leendő főnökét. Az állás felajánlása és az annak elfogadását jelentő döntés a munkáltatót és a munkavállalót jogilag kötelező érvényű szerződé-ses viszonyba juttatja, melyből nem könnyű kilépni. Ha tévedünk, súlyos költségekkel kell számolnunk. A hirdetések, az interjúzás közvetlen költségei, a betanítás költsége, a kifizetett munkabér, a kiesett teljesítmény mind veszendőbe mennek.
ÖTVEN A HATÁR? Egy több telephelyes, ötvennél több embert foglalkoztató kisvállalatnál már minden hónapban kell fluktuációval számolni, még ha az csak egy-két embert érint is – állítja egy gyakorló személyzetis. Ilyen helyen egy képzett szakember már kitermeli a saját fizetését.
Profi szakemberek nélkül igen nehéz megfogalmazni például azt, hogy a munkavállalók mely kompetenciái játszanak kulcsszerepet abban, hogy az általunk megkívánt színvonalon végezzék el munkájukat. Talán az absztrakt gondolkodás a legfontosabb? Vagy a csapatmunkára való hajlandóság? És hogyan mérjük ezeket az elvont képességeket? Már a kérdések megfogalmazása is szakembert kíván, aki kiképzett HR-es.
Persze tudnunk kell, hogy ezekben a feladatokban ma már segítsége is van a szakembereknek. Az informatika segítségével jól meghatározható, hogy egy adott munkakörben milyen kompetenciákat mutató munkavállalók teljesítenek a legjobban, következésképpen milyennek kell lennie az adott munkakörbe jelentkező pályázónak.
