Lehet valaki nagyon jó szakember, de ha a vezetői készségei hiányoznak, akkor nem lesz belőle jó főnök. Az a legoptimálisabb, ha mindkét területen otthon van. Ám érdekes, hogy minél magasabb beosztásban dolgozik valaki, annál kevésbé lényeges, hogy részleteiben is értsen az adott iparághoz, inkább a menedzseri képességek kerülnek előtérbe. „Egyetlen ember nem érthet mindenhez, nem végezhet el mindent, ezért fontos a delegálási képesség, hogy ki tudja osztani a feladatokat” – mondta az FN.hu-nak Lipcsei András fejvadász, a Pendl&Piswanger vezetője.
Delegálni a legnehezebb
Juhos Andrea, a DBM Magyarország tanácsadó cég ügyvezetője elmondta: egy vezetőnek tudnia kell, hogy kik azok az emberek, akik alkalmasak az egyes feladatok elvégzésére. A delegálás – azaz a részfeladatok kiosztása – során a szakértőből lett vezetőknek az a legnehezebb, hogy tudatosítsák magukban: már nem nekik kell mindent elvégezni. Egy kisvállalkozásnál még megteheti az első számú vezető, hogy minden ember munkáját ellenőrzi, ám egy több ezer főt foglalkoztató cégnél már nem. A feladata a jövőkép- és stratégiaalkotás, a hatékony kommunikáció, illetve a beosztottak motiválása, koordinálása.
„Coachként együtt dolgoztam az egyik bank régiós vezetőjével, akit értékesítőből léptettek elő. Arra kellett rávezetnem, hogy elfogadja: már nem ő a vezető értékesítő, hanem az értékesítők vezetője. A cég vezetése nehezményezte, hogy még mindig járt az ügyfelekhez, és emiatt időhiánnyal küszködött, nem tudta ellátni a feladatait. Az a faramuci helyzet állt elő, hogy azért nevezték ki, mert ő volt a legjobb értékesítő, ezért viszont többé nem csinálhatta azt, amiben a legjobb. El kellett fogadnia, hogy a cégvezetés azt várja tőle, tegye legalább olyan jóvá a beosztottjait, mint amilyen ő” – mesélte Juhos Andrea. „Az is előfordult, hogy egy olyan – korábban marketingesként dolgozó – vezetőt kellett coacholnom, aki pokollá tette az utódja életét, mert nem tudta elengedni a korábbi feladatait.”
A tanácsadó hozzátette: ha a szakember képes arra, hogy az új feladatait szívvel-lélekkel elvégezze, akkor jó vezető válhat belőle. A tapasztalatai szerint nagyjából egy évre van szükség ahhoz, hogy beletanuljon az új szerepbe, majd további egy év alatt érheti el, hogy komfortosan érezze magát, rutint szerezzen. Csak ezután lesz képes csúcsvezetőként hozzáadott értéket teremteni.
Milyen egy csúcsvezető?
Minél magasabb beosztásban dolgozik valaki, annál inkább a kommunikációra helyeződik a hangsúly. Juhos Andrea szerint egy extrovertált személyiségű embernek sokkal könnyebb a dolga. Az ilyen típusú vezetők sokkal nyíltabbak, könnyebben teremtenek kapcsolatokat, míg egy introvertált (zárkózottabb) embernek ezt meg kell tanulnia.
Lipcsei viszont nem ezen az alapon tesz különbséget a vezetésre alkalmas, illetve kevésbé alkalmas emberek között. „Egy introvertált személyiségű főnök is lehet kommunikatív, de ő közben óvatosabban nyúl a beosztottakhoz, megfontolja, hogy kinek mit és hogyan mond el. A másik végletre sem mondanám egyértelműen, hogy tökéletes: az extrovertált személyiséggel együttjárhat például a szószátyárság, vagy épp az, hogy minden esetben önmagát akarja előtérbe helyezni. Egy biztos, a fejlett kommunikációs képesség nélkülözhetetlen eszköze a jó vezetőnek” – tette hozzá.
A jó kommunikáció viszont nem feltétlenül azt jelenti, hogy a főnök rá tudja sózni a hűtőt az eszkimókra. A lényeg a beosztottak megfelelő irányba terelgetése, amelyhez nem minden esetben kellenek szónoklatok, sokszor elég a példamutatás.
Képzésre szükség van
A kompetenciák egy része – például a stratégiaalkotás – könnyen megtanulható, jóval nehezebb viszont a reflexióra való képesség elsajátítása. Juhos Andrea hasznosnak tartja a tréningeket, a coach alkalmazását és az atipikus képzéseket, amelyekkel fejleszthető a személyiség. „Volt olyan vállalat, amelynek a vezetői a bohócdoktorokkal együtt járták végig a kórházakban a kis betegeket. Mások afrikai fejlődő országokban végeztek önkéntes munkát, de akadt olyan cég is, amely hospice-házba vitte a vezetőit, vagy drámapedagógust hívott hozzájuk. Így olyan dolgokat tanulhattak, tapasztalhattak, amire máshol nem lett volna lehetőségük” – mondta a tanácsadó.
A felsőoktatásban is képeznek vezetőket, menedzsereket, ám Lipcsei András szerint nem elég az elmélet elsajátítása. „A síelést vagy a biciklizést sem lehet könyvből megtanulni, csak gyakorlással, személyes jelenléttel, többszöri próbálkozással jut el valaki oda, hogy kijelenthesse: ért hozzá” – magyarázta.
Tényleg születni kell rá?
Vannak olyan emberek, akik ha belépnek valahová, akkor mindenki rájuk figyel – a kisugárzásuk, a fellépésük, a testtartásuk, a gesztusaik, illetve az öltözködési ízlésük is ezt támasztja alá. Ezek egy része velük született adottság, de sok részlete megtanulható. Például a kézfogás erőssége vagy a ruházkodási stílus elsajátítható, ám ha a gesztusok és a mimika, a testbeszéd nem áll összhangban a mondanivalóval, akkor elvész a hitelesség. Néha elég, ha a vezető hisz abban, amit csinál vagy mond, akkor az egész lénye ezt sugározza.
Sokkal könnyebb a helyzete annak, aki már eleve vezéregyéniségként született, ám neki sem árt sokat tanulni. Lipcsei szerint ez ugyanúgy van, mint a sportban: a meglévő tehetség fejlesztésével érhető el a kiemelkedő teljesítmény. A vezetésre alkalmas emberek általában „maguktól kiválasztódnak, az ösztönös, vezetésben tehetséges fiatal már korán kitűnik a társai közül” – mondta a fejvadász. Szerinte senki nem lesz véletlenül főnök. Akinek ez a pálya nem vonzó, nem fogja keresni az alkalmat, hogy csúcsvezetővé váljon.
