Múlt ősszel, amikor a köztévé híradójának főkiadásából eltűntek a női műsorvezetők, az intézmény vezetése arra hivatkozott, hogy tudás, tájékozottság és tapasztalat szempontjából csak két férfi híradós felelt meg. Az állampolgári jogok helyettes biztosa vizsgálódott az ügyben, de sem megállapítani, sem kizárni nem tudta, hogy történt-e közvetlen hátrányos megkülönböztetés a műsorvezetők körében. Mire az ombusdman jelentése elkészült, a televízió vezetése megtalálta a követelményeknek megfelelő hölgyet.
A jelenséget az esély- és jogi egyenlőség szempontjából kezelték, pedig a dolognak üzleti aspektusa is van. Az egyik ilyen vonatkozás, hogy egy cég jobban ki tudja szolgálni az ügyfélkörét, ha ahhoz hasonló összetételű dolgozói csapata van. A tévés példánál maradva: a kereskedelmi televíziók aligha véletlenségből döntöttek úgy, hogy a fő hírműsorokban „vegyespárosokat” szerepeltetnek.
A témában az Egyesült Államok számít úttörőnek: ott már az 1960-as évek közepére kiépült a munkavállalókkal szembeni méltányos bánásmód jogi háttere. Egy évtizeddel később azonban rájöttek, hogy ez csak látszatintézkedések meghozatalára kényszeríti a vállalatokat. Ám beköszöntött a globalizáció, fokozódott a társadalmak elöregedése és erősödött a nők szerepvállalása, így még inkább előtérbe került a vállalatokon belüli sokszínűség kérdése. Amikor a vállalatvezetők rájöttek arra, hogy üzleti előnyt lehet kovácsolni a sokszínűségből, akkor született meg a diverzitás-menedzsment fogalma.
PRO ÉS KONTRA. A sokszínűség ügyével a cégeknek több szempontból is megéri foglalkozni. Először is: a tehetség hiánycikk, ezért versenyelőnynek bizonyulhat a teljes munkavállalói potenciál feltárása. Másrészt szerencsés, ha a vállalat dolgozóinak összetétele hasonlít a célzott vásárlói körre. Végül, de nem utolsósorban a vezetők axiómának tartják a felismerést, amely szerint a heterogén csoportok jobban teljesítenek.
A Budapesti Corvinus Egyetem és az OD Partner szervezetfejlesztő társaság kutatása szerint Magyarországon a diverzitás megvalósítása alatt elsősorban a nők és férfiak arányának kiegyensúlyozását és az 50 év felettiek foglalkoztatását értik, a sokszínűség más aspektusait – nemzetiség, csökkent munkaképesség – csak ritkán említik. Pedig utóbbi területeken is bőven van teendő.
A kisgyermekes nők munkavégzését rendszerint jó szándékú, ám valójában hatástalan megoldásokkal támogatják – legalábbis ez a tapasztalata Bokor Attilának, a Budapesti Corvinus Egyetem docensének, az említett kutatás vezetőjének. Papíron létezik ugyan részmunkaidős pozíció, ha nem is sok, ám a valóságban napi 4-6 óra alatt – különösen a vezetői pozíciókban – képtelenség ellátni az adott munkakört. Amíg egy vezetőtől sok helyen elvárás a rendszeres túlóra vagy hétvégi munka, addig valójában nincs esélye egy mégoly képzett anyának sem az előrejutásra. „Középvezetői szinten ugyanakkor folyamatosan javul a férfi/nő arány” – véli Gárdus Zsuzsa, az Adecco Személyzeti Közvetítő Kft. ügyvezető igazgatója. Elsősorban a 25-30 éves hölgyek elhelyezkedése problémás – a munkáltatók félnek leendő kismamák felvételétől -, ez azonban Gárdus szerint csak részben indokolt, hiszen a férfiak körében nagyobb a fluktuáció. „Lehet, hogy egy férfi magasabb fizetésért hamarabb odébb áll, mint egy gyermekvállalás előtt álló nő. A hölgyek egyébként is jobban kötődnek a munkahelyükhöz.”
Tíz éve kilátástalan helyzetben voltak a korszerűtlen tudással rendelkező, a versenyszellemet nem ismerő, nyelvtudás nélküli szakemberek. Ma ezzel szemben sok pozícióban 10-15 éves vezetői tapasztalatot várnak el. Mindazonáltal az idősödő korosztály tapasztalataira még kevesen építenek. Hol vagyunk még mondjuk Ausztráliától, ahol a Westpac bankcsoport kifejezetten 46 és 55 év közöttieket kezdett alkalmazottnak toborozni, ugyanis az ügyfelek a velük egykorú ügyintézőket preferálják – márpedig a bank klienseinek közel felét a középkorúak tették ki?! A cég nem bánta meg a változtatást: ez a korosztály elkötelezettebb, kevesebbet hiányzik, és lojálisabb a szervezethez.
Bár a törvény értelmében csak a cigány szervezetektől kapott igazolással lehet valakit romának tekinteni, azért a gyakorlatban könnyen eldöntik, ki roma, s ki nem. Előfordul például az az elképesztő gyakorlat, hogy egy cég kiköti: cigány származású jelentkezőt nem látna szívesen. Ez nemcsak törvénytelen, de a cég magának is árt vele, hiszen például a szakemberek szerint kedvezőek a tapasztalatok a romák önszerveződésével: szívesen ajánlják egymást, s ha egy munkáltató elégedett alkalmazottjával, az általa beajánlottat is szívesen felveszi.
Megváltozott munkaképességűeket és fogyatékosokat felkaroló kezdeményezéseket nagyítóval is alig találni. „A fogyatékkal élők közül a siketeket a legnehezebb elhelyezni, hiszen alig van kommunikációt nem igénylő munka” – avat be a probléma részleteibe Révész Anna, a Motiváció Alapítvány projektvezetője. A látássérültek gyakran masszőrként kapnak munkát – a Motiváció Alapítványnak történetesen a jogásza is vak -, de sokan közülük a számítógépet is ragyogóan kezelik. A legkönnyebben talán a – sok esetben diplomás – mozgássérültek tudnak elhelyezkedni, ez alól a kerekesszékkel járók kivételek, hiszen nagyon kevés még az akadálymentesített munkahely.
A szakemberek szerint a munkáltatók aggodalmait sem könnyű eloszlatni. A Salva Vita Alapítvány támogatott foglalkoztatás szolgáltatása ebben segít. Módszerük lényege, hogy az értelmileg akadályozott munkavállalót és a munkáltatót foglalkozási tanácsadó szakember támogatja a betanulás időszakában. Az alapítvány munkatársa a sérült dolgozóval együtt végzi a munkát, így nyugodtabban és feszültségmentesebben ismerkedhet meg egymással munkaadó és munkavállaló, a cég számára pedig a betanulási időszak sem jár teljesítmény-kieséssel.
A LÁTSZAT CSAL. „Nyugaton számtalan módon próbálják meg garantálni a munkahelyi diverzitást, de ezek egy része még mindig csak látszatmegoldás, ezeket nem lenne szabad átvenni” – figyelmeztet Bokor Attila. A rossz megoldások iskolapéldája, amikor csak a toborzás változik. Kisebbségiek kvóta alapú felvételével, vezető pozícióba kinevezésével, illetve kissé „propaganda hangulatú” tréningekkel operálnak, ennek következtében azonban csak a belső feszültségek nőnek. „Karácsonyra tolószéket kérek, hogy tutira meglegyen az előléptetésem” – jegyezte meg cinikusan a kutatásban részt vevő cég egyik munkavállalója.
Elsősorban a felső vezetésen múlik, képes-e hitelesen képviselni a diverzitás-programokat. Önmagáért beszél, ha például egy kisgyerekes pénzügyi igazgató heti két nap távmunkában, otthonról dolgozik, vagy éppen megváltozott munkaképességű az ügyvezető.
