Thomas Watson, az IBM elnöke 1943-ban úgy gondolta, talán ha öt számítógépre lesz igény a világpiacon. Ken Olson, a Digital Equipment Corporation alapító-elnöke 1977-ben nem látta indokoltnak, hogy bárki számítógépet akarjon az otthonába. Bill Gates, a Microsoft alapító-elnöke pedig a nyolcvanas évek elején azt állította, hogy 640 kilobyte memóriának mindenki számára elegendőnek kell lennie. A három sikeres vállalatvezető közül tehát egyik sem találta el, mit hoz majd a jövő. Márpedig a helyes jövőkép kialakítása döntő a vállalati stratégia szempontjából.
MINDEN ESETRE. Sokáig úgy készültek a stratégiák, hogy a múlt és a jelen elemzésével, az iparági trendek alapján megjósolták a jövőt, s aztán felkészültek erre. Manapság azonban olyan sok a bizonytalanság, hogy Kasszandra legyen a talpán, aki megmondja, milyen kihívásokkal kell majd szembenézni. Ezért a straté- gia kialakításakor célszerű több lehetséges változatot – forgatókönyvet – kidolgozni, ily módon kezelve a bizonytalanságokat. “Nem jelölünk ki egyetlen irányt, hanem kikombinálunk egy spektrumot. Nem a múltból, hanem – hipotézisek alapján – a jövőből indulunk ki, s megnézzük, milyen eseményeknek kell bekövetkezniük ahhoz, hogy az adott forgatókönyv megvalósuljon. Azokat a szcenáriókat, amelyekben az egyes események bekövetkezésének valószínűsége kicsi, elvetjük, a fennmaradókra pedig felkészülünk” – foglalja össze a teendőket Szabó Anikó, a PricewaterhouseCoopers (PWC) szenior menedzsere.
Ezzel a módszerrel egy-egy cég több mindennel számol, mint ami valójában be fog következni, de a többletmunka árán felkészültebb lesz, mint a konkurensei, s gyorsabban tud majd reagálni váratlan eseményekre. A forgatókönyvekben részletesen leírnak különféle piaci-gazdasági környezeteket, s azt, hogy amennyiben valóban így alakul a piac, akkor ez mit jelent például a vállalat vásárlóira, a helyettesítő termékekre, a különböző technológiai megoldásokra nézve, milyen szegmensekbe érdemes befektetni, milyen képességeket, területeket kell fejleszteni ahhoz, hogy a vállalat megelőzhesse versenytársait. A munkába célszerű bevonni olyan munkatársakat is, akik soha még csak nem is láttak stratégiát, mert ők szabadabban gondolkodnak s innovatívabbak.
VARIÁCIÓK. Változásokat hozhat majd, hogy – miként Garth Emrich, a PwC londoni irodájának igazgatója feltételezi – 2005-re széles körben elérhetővé válik a videokonferencia személyi számítógép segítségével. Kérdés, hogy a fogyasztók ráharapnak-e erre a módszerre, s ha igen, konkrétan mire használják majd. A biztosítási piacot ismerve feltételezhető például, hogy a “legértékesebb” ügyfelek elég nagy számban élnek majd a lehetőséggel. Ez esetben is több variáció képzelhető el. Lehet, hogy a számítógép segítségével folytatott előzetes tájékozódás után olyan tanácsadóval kívánnak majd szemtől-szembe kapcsolatot létesíteni, aki képes segíteni a számukra legmegfelelőbb konstrukció kiválasztásában. Ha így van, egy biztosítótársaság számára lehetséges stratégia, hogy olyan világmárkát épít ki, amely vonzó az összehasonlításokat végző ügyfél számára. Az is elképzelhető azonban, hogy olyan nagykereskedővé célszerű válnia, amely közvetítőként lép fel a legelőnyösebb biztosítási csomagot kereső ügyfél és a különböző termékekkel rendelkező társaságok között. Ezenkívül is számos variáció lehetséges, amelyeket végig kell játszani, a kialakított stratégiákat pedig újra és újra felül kell vizsgálni, mert a körülmények változnak, s azokhoz állandóan igazodni kell.
