Nem nagyon értették a GE iLighting Tungsram vezetői, hogy miről beszél az előadó, amikor részt vettek első Six Sigma tréningjükön Párizsban. Hazaérve mégis megpróbálták alkalmazni a hallottakat, s az eredmény mellbevágó volt. A nagykanizsai kompaktfénycső-gyárban a Six Sigma eredményeként a legtöbb gondot okozó termékük selejtjét a korábbi egytizedére csökkentették, pedig addig általában az is jó eredménynek számított, ha néhány százalékpontos javulást sikerült elérni.
“Ezen a terméken időnként vastagabb lett a kelleténél a fémporbevonat, de nem tudtuk, mitől. A Six Sigma alapján aztán több bemenő paraméter egyidejű változtatásával próbáltuk meg azonosítani azokat a tényezőket, amelyek az eltérést okozzák. Kiderült, hogy az egyik gép nem ugyanazt a minőséget nyújtja, mint a másik, hogy a három műszakos termelés mellett bizonyos időszakokban fáradtabbak az emberek, és még sok egyéb probléma is kiugrott, amelyek utólag egyszerűnek tűnnek, ám a szisztematikus vizsgálat nélkül mégsem jöttünk rá az okokra” – emlékezik Salekovics István, aki annak idején a fényforrásgyárat vezette Nagykanizsán, míg ma a Six Sigma program felelőse a konszern regionális központjában, a GE Lighting Europe-nál.
A nagykanizsaiak nem az egyedüli kétkedők voltak a GE-nél 1995-ben, amikor Jack Welch elnök-vezérigazgató a Six Sigma minőségjavító program beindítása mellett döntött. A világcég második vonalbeli vezetői csak akkor kezdték komolyan venni a dolgot, amikor Welch prémiumuk 40 százalékát a minőség javításától tette függővé, s azt is közölte: aki nem vesz részt a Six Sigma mozgalomban, ne számítson előléptetésre.
Welch nem azért hozta meg döntését, mert a GE korábban nem fordított gondot a minőségre. Éppen ellenkezőleg: termékei elismertek voltak. Ám voltak olyan vállalatok, amelyek jobb minőséget produkáltak, köztük a Motorola, amelytől végül átvették a Six Sigma módszert. Ez nem a szokásos százalékban méri a hibát, hanem milliomodokban. A végső cél, a Six Sigma (hat szigma) minőség mindössze 3,4 hibát enged meg egymillió terméknél, míg három szigma 66 ezer hibát jelent; a legtöbb vállalat által teljesített eredmény három és fél szigma, azaz 35 ezer hiba az egymillióból.
A módszert (a főbb lépésekről lásd külön anyagunkat) nemcsak a termelésre, hanem minden folyamatra alkalmazzák.
A Six Sigma művelői nem a statisztikát tartják a legfontosabbnak. “A korábbi minőségjavító módszerek – mint például a Total Quality Management (Figyelő, 1999/29. szám) – csak a vállalat saját teljesítményére koncentráltak. Pedig a folyamatoknak a beszállítók és a vevők is részesei” – mutatott rá Salekovics István, aki feketeöves mester. “Ha egy repülőgép hajtóműve elromlik, hiába javítjuk meg egy hét alatt, ha a ki- és beszerelés további heteket vesz igénybe. A vevőt az érdekli, mennyi ideig nem tudta használni a repülőt” – mondott példát nemrég egy Budapesten tartott előadásában Jack Welch. Ezért a GE-nél megpróbálják megérteni, mit kíván tőlük a vevő, s vele együtt, az ő igényeinek megfelelően alakítják át a folyamatot, például változtatnak azon, hogy milyen magasságig pakolnak meg egy raklapot, hogy az aztán elférjen a vevő polcrendszerén.
A Six Sigma másik fontos jellemzője ugyanis a vele járó képzés. A különböző “övesek” rengeteget vannak tanfolyamon. A gyárigazgatók az idén négy hetet töltenek az iskolapadban.
“Soha ennél jobb tréningprogramunk nem volt” – mondta Budapesten Welch. Nem lehet véletlen, hogy lelkes GE-sek már a magánéletükben is alkalmazzák a módszert. Egyikőjük például a gyerekek iskolába indítását szervezte meg így, 15 percnek tekintve – s meg is valósítva – a Six Sigma szintet.
