Az ipari tárca PHARE Irodája még 1995-ben indította el az alapvetően a vállalati felsővezetőket megcélzó kétéves képzési programját. Ebben a Budapesten és Nyugat-Magyarországon működő cégek vezetői a Nemzetközi Menedzser Központ, a Concordia és a francia CEGOS alkotta konzorcium képzésein vehettek részt. Közel ötven magyar – állami vagy magántulajdonban levő – társaság vezetője látogatta a programot. A programon egyaránt megfordultak “felső-középvezetők”, menedzserek és előmunkások. A félezernél több résztvevő között tucatnyi minőségügyi vezető is volt. A képzés öt háromnapos, bentlakásos részből és öt egynapos, cégre szabott akcióterv-készítési programból állt. Egy-egy tanulócsoportban tizenöt – egy vagy több cégtől érkezett – középvezető dolgozott együtt. A képzés harmadik, középső része többek között a projektvezetés és a minőségirányítás kérdéseivel foglalkozott, ennek témája volt a minőség fogalmi tisztázása, a minőségkezelési eljárások áttekintése, a minőségbiztosítás és -tanúsítás, a teljes körű minőségirányítás és a minőségi díjak.
Egy ilyen nagyságú, terjedelmű képzési program számtalan tanulság levonására alkalmas; a szűken a minőség – elsősorban a minőségbiztosítás és -tanúsítás – tárgyalása során felmerült kérdésekből kitűnő tévhitek is érdekesen mutatták be a felsővezetők témához kapcsolódó nézeteit. Továbbra is erős beidegződés, hogy a minőség csak valamely termékhez kötődhet, és hogy a minőség a meós dolga. Szolgáltató cégek képviselői eleinte úgy vélték: számukra e téma nem is fontos. Többeket szinte sokkolt annak felismerése, hogy a minőség szó tartama mennyire megváltozott: mára szervezetre, folyamatra, egyénre, szolgáltatásra éppúgy értelmezhető és értelmezendő, mint egy-egy termékre. Amikor a résztvevőknek a minőség szó elhagyásával kellett az ISO 9001 szabványt értékelniük, még a tanúsított cégek munkatársai számára is érthetetlenné vált korábbi idegenkedésük a szabványban leírtaktól. Reveláció erejű volt, hogy abban egyszerűen a “jó” vezetéssel szemben támasztható, racionális elvárásokat foglaltatnak.
Többen úgy vélték, hogy a minőség ilyen megközelítésére csak a nagy s különösen a termelő szervezeteknek van-lehet szükségük. Voltak, akik nem ismerték fel a belső működés javításából, az egyértelmű szabályozásból eredő hasznot. Paradox módon, hiszen erős volt a világos játékszabályok, a kiszámíthatóság iránti igényük. Ugyanakkor a résztvevők csodákat reméltek a rendszer kiépítésétől és annak tanúsításától: teljes körű szabályozottságot és garantált piaci sikereket. A minőségköltségek (az összköltségekre vetítve becsülten 20-40 százalékos) mértéke, a folyamatok során hatványszerűen növekvő értéke tette egyértelművé, hogy az ésszerű minőségbiztosítás tartósan előnyös helyzetet teremthet.
A már tanúsított cégek és szervezetek képviselői egyaránt meglepődtek, amikor tisztázódott az a nagyfokú rugalmasság, amit a szabvány (a belső) szabályozás-szabályozottság tekintetében megenged. Kiderült, hogy saját (akár tanúsított) minőségbiztosítási rendszerüket azért nem kedvelik és azért nem működik, mert kialakítása során értelmetlen túlszabályozásra törekedtek. Tisztázni kellett, hogy egyrészt a tanúsítás nem jogi, hanem piaci kategória, azt csak a vevő követelheti meg, senki más. (Tehát pusztán a “pecsét” megszerzésére irányuló törekvés hamar a visszájára fordul.) Pontosításra szorult az is, hogy egy minőségbiztosítási rendszer kialakítása és annak tanúsíttatása tartalmi, pénzügyi szempontból egyaránt két élesen elkülöníthető gazdasági döntés. A bizalmat sokkal jobban erősítő és lényegesen olcsóbb úgynevezett második (azaz vevő általi) tanúsítás lehetősége az újdonság erejével hatott, mint ahogyan az is, hogy a tanúsító szervezetek üzleti vállalkozások, amelyek vállalási feltételeiről (például árairól) érdemes tárgyalni.
A minőségre sokak szerint elsődlegesen a “külső” tényezők hatnak: a tulajdonosok, a felső vezetés, a munkatársak. A tanfolyam hallgatói örömmel fogadták, hogy a “valamit jobban, vagy jobbat csinálni” esetén jól használható problémamegoldó receptúrák állnak rendelkezésre. Azzal mindenki egyetértett, hogy mint vevő jogosan bosszankodik, ha nem azt és úgy kapja, amit elvárt vagy amit ígértek neki. Abban sem volt vita, hogy a kuncsaft – ha valós vagy vélt sérelem éri – szó nélkül pártol át a versenytársakhoz. Egy, a szolgáltató cégek ügyfeleinek körében végzett felmérés ilyen és ehhez hasonló eredményei, a vevők reakciók természetesnek tűntek, amikor a résztvevők vevőként értékelték a helyzetet. Akkor már kevésbé, amikor eladóként…
A tanácstalanságot fokozta, ha a szervezeten belül is létező vevő szemszögéből próbálták megvizsgálni a teendőket. A (tüneti) megoldás gyakran “a felsővezetőknek is elkelne a képzés”, “a szolgáltatóknál ez igaz, de az iparban nem így működik” formában jelentkezett, ritkán önvizsgálatban, hatékony akciók megfogalmazásában.
A tanultak – ezeken belül a minőség és módszerei – mélyebb megismerésére a program utolsó eleme kínált lehetőséget. A többi ajánlott téma (marketing, projektirányítás, kontrolling, termelésirányítás, emberi erőforrások kezelése) mellett a minőség iránti érdeklődés nem bizonyult meghatározónak.
Az ötszáztizenöt résztvevőből harminchárman kívánták elsősorban ebbéli tudásuk csiszolását. Szervezési okokból a harmincnál több tanulócsoportból végül mindössze egy verbuválódott e témára. Ez azonban nem feltétlenül jó mérőszáma a minőség iránti érdeklődésnek. A tanultak gyakorlati alkalmazását támogatták a 3-5 fős csoportokban készített akciótervek. Az eddig elkészült hatvanöt terv közel negyede szorosan összefügg a minőséggel. Ezek készítését – a résztvevők szerint – leginkább a felső vezetés elkötelezettsége, a minőségügyi program bevezetéséhez szükséges tudás, a képzésre, adatgyűjtésre, tervezésre, elemzésre fordítható idő hiánya gátolta. Persze nem csak kívülálló okok nehezítették a tudás felhasználását. Az akcióterv-készítést végző csoportoknál gyakori volt az adatok gyűjtésével szembeni ellenállás, a türelmetlenség vagy tanácstalanság (“Mit mérjünk, hogyan mérjünk?”).
Tény, hogy a sikeres, valós változást elért csoportok tagjai utólag hasznosnak tartották egy-egy új módszer (problémamegoldás, projektvezetés eszközei) gyakorlati megismerésére fordított idejüket, energiájukat. A képzés időszerűnek mondható, mint az említett tévhitek is jelzik: indokolt volt időt szánni benne e téma feldolgozására. Kívánatosnak tűnik a hazai középvezetői réteg képzését, bármilyen formában, de ebben az irányban is folytatni.
