Nemzetközi szinten tevékenykedő számítástechnikai vezetők (CIO-k) üzletikapcsolat-kezelő menedzsereket vetnek be, és csak egy dolgot mérnek: az ügyfeleikkel való közvetlen, meghitt kapcsolat kialakítását. 2003-ban és 2004-ben a globális verseny, az IT-erőforrások együttműködésen alapuló felügyelete, valamint az IT-szolgáltatások és funkciók alternatív forrásai előtérbe hozták az IT-érték minősítésének és igazolásának fontosságát.
A kulturális megértésnek nagy szerepe lesz majd az értékkezelési folyamat végigvitelében. 2005/2006-ra a Global 2000 cégek IT-vezetőinek több mint 60 százaléka kombinálni fogja az IT-értékek kezelését az IT-portfólió (például: infrastruktúra, alkalmazások, információ, üzleti és IT-szervezeti folyamatok, humán tőke) mérésével, az üzlet szempontjából fontos információtechnológiai termékek és szolgáltatások tervezését, felügyeletét, testre szabását marketingszempontokkal. 
Globális üzleti kapcsolatok
Szorosan integrált üzleti kapcsolatok – ez az alapja annak a stratégiának, amelynek célja a világszintű üzleti/IT partnerkapcsolatok megteremtése. Ahogy az IT-szervezetek (ITO-k) költségközpontokból fokozatosan innovációs centrumokká alakulnak, egyszersmind értékké válnak üzletvonali (LOB, line-of-business) ügyfeleik szemében, úgy kezdenek egyre inkább strukturált, “építőkocka” alapú szemléletet kialakítani az élvonalbeli CIO-k.
Napjainkban, amikor egy pozíció elérését nem szavatolja a kiváló munka vagy a technikai jártasság, a CIO-knak át kell szervezniük, tanácsokkal kell ellátniuk és auditálniuk kell szervezeti egységüket, hogy az korrektül, hangsúlyosan ügyfélcentrikusan dolgozzon. Ma a világ 2000 legnagyobb nemzetközi cégének több mint 60 százaléka külön üzletikapcsolat-kezelő menedzsereket foglalkoztat (például ügyfélszolgálati képviselőket, üzletelemzőket), és kevesebb mint a 15 százalékuk jutott el az üzletikapcsolat-kezelés második szintjére (Phase 2), ahol már nem a CIO az elsődleges kapcsolat egy üzleti vállalkozás és egy IT-szervezet között.
A jól bevált kapcsolatkezelő technikák alkalmazásától azt várják a vállalatok – állapítja meg a Metagroup elemzése – hogy ez a szám 2005-ig 35 százalékra emelkedjen, és 2008-ig meghaladja a 60 százalékot. Még fontosabb, hogy a legjobb fogások és bevált tapasztalatok kicserélésével, megosztásával 2006-ig a Global 2000-cégek több mint 25 százaléka (a jelenlegi 2 százalékkal szemben) átlép a 3. fázisba, ahol az ügyfélcentrikus kiválósági központok felelősek és elszámoltathatók az üzleti/IT partnerkapcsolatok egészséges fenntartásáért.
Várakozások elemzése
Tavaly a Metagroup részletes felmérést készített 18 olyan IT-szervezet működéséről, amely sikerrel tért át az üzletikapcsolat-kezelés második szintjéről a harmadikra (a ma létező legmagasabb szintű üzletikapcsolat-kezelésre). Megállapításaik pontosan megegyeznek két
igen nagy tekintélyű független ügyfélkapcsolat-kezelési cég tapasztalataival. Ezek a cégek az elmúlt négy év alatt több ezer IT-szolgáltatásvásárlót mértek föl több tucatnyi szervezetnél. Egybehangzó észleléseik alapján az a vélemény alakult ki, hogy az ügyfél-elégedettség magas szintjének elérése két fontos kérdésbe sűríthető, amelyek egyetlen mérésben összesíthetők.
A fogyasztói kiskereskedelmi kutatások bebizonyították (Reichheld, 2001), hogy a lojalitás nagymértékben a profitábilis növekedéstől függ, továbbá attól, hogy valamely üzleti vállalkozás mennyire hajlandó partnerkapcsolatba lépni egy ITO-val. Az igazi kihívás mindig is a jövendőbeli lojalitás felmérése lesz, amely azt nézi, hogy az ügyfél hajlandó-e a jövőben is igénybe venni IT-szolgáltatásokat. Ahogy egyre inkább terjed, és üzleti körökben is meghonosodik az információtechnológia, az IT-termékek és -szolgáltatások is olyan általánossá válnak, mint a megszokott fogyasztói kényelmi készülékek. Az egyre csökkenő ciklusidőkkel, az okos, tapasztalt CIO-k előnyre tehetnek szert az ismert fogyasztói mérések és módszerek alkalmazásából.
Időbeli eltolódások az elemzésekben
Számos, az ügyfélre fokuszáló IT-szervezet méri az ügyfelek megelégedettségét vagy megtartásuk sikerességét, de ezek a mérések visszatekintő jellegűek. Azt mutatják meg, hogy egy szervezetet milyen gyorsan hagynak el az ügyfelei, és nem azt, hogy miképpen lehet megtartani őket. Főleg olyan esetekben, amikor a cég hatalmas átváltási költséggel láncolja magához ügyfeleit, s az elégedettségi mutatók voltaképpen elfedhetik azt, hogy valójában milyen kevés hűséges ügyfele van egy IT-szervezetnek.
Az ügyfél-elégedettségi mutatók tehát nem teljesen megbízhatók. Az évek során végzett META-felmérések azt mutatják, hogy 75 százaléknál nagyobb az esélye annak, hogy az elégedett ügyfelek, ha mástól jobb ajánlatot kapnak, azt el is fogadják; és ez a mutató a különlegesen elégedett ügyfelek körében is meghaladja a 45 százalékot. Következésképpen az elégedettség és az ügyfélviselkedés, valamint a partnerkapcsolati hajlandóság között nincs konzisztens kapcsolat.
Hogyan lehet a jövőt elemezni?
A jövőbeni ügyfélhűséget felmérő meghatározó módszer a következő kérdés feltevésére korlátozódik: “Mennyire valószínű, hogy Ön (a felmérés tárgya) javasolni fogja az IT-szervezet szolgáltatásait egy munkatársának?” Az előbb említett tanulmányokban a “nagyon valószínű” ajánlók az adott IT-szervezet márkájának, termékeinek, szolgáltatásainak és minőségének aktív reklámozói.
A válaszok értékelésére az egyszerű ötpontos Likkert-skála (nagyon valószínűtlen, valószínűtlen, semleges, valószínű, nagyon valószínű) kitűnően megfelel. Az egyszerű skálával azonnal világossá válik, minek kell a megoldás fókuszában állnia. A sikeres IT-szervezetek arra törekednek, hogy az ő LOB-ügyfeleik “nagy valószínűséggel” ajánlói legyenek az ő jövőbeni IT-szolgáltatásaiknak.
Mindazonáltal nem elég általában véve a lelkes és támogató ügyfelekre alapozni, akik az IT-szervezetnek az 5-ös skálán a legjobb minősítést adják. Mivel számít a hitelesség, a tapasztalt IT-szervezetek az ügyfél hozzáértésének minőségét is fontos szempontnak tartják, vagyis azoknak az ajánlásai érnek a legtöbbet, akik az ötös skálán ötpontosnak ítélik meg az IT-szakértelem minőségét.
A legjobb referenciát azok az ügyfelek szolgáltatják, akik 5-öst adnak a nagyon magas minőségű jártasságra, és 5-össel értékelik saját szolgáltatásajánló hajlandóságukat is. Amikor a felhasználók hiteles módon, saját jó tapasztalataik alapján ajánlanak egy szolgáltatást kollégáiknak, akkor az IT hihetősége és a hozzá való viszonyulás is javul.
Egyszerűsíteni kell a kérdéseket
Egy másik dolog, amit megtanultunk ettől a 18 “haladó” IT-szervezettől, hogy a felhasználói felméréseknek egyszerűeknek kell lenniük, mivel ezek tudják időben szolgáltatni a szükséges adatokat, amelyeket a vezetőség és az IT-szervezet egyaránt hasznosíthat. Az ügyfelek visszajelzései operációs, nem pedig (piac)kutatási eszközök. A tanulmányozott vállalatok közül jó pár külső kutatócéget vont be az eredmények ellenőrzésére. Ezek adatainak elemzése csak alátámasztotta a Metagroup végkövetkeztetéseit, vagyis azt, hogy az egyszerű felmérések gyorsítják a feldolgozást és javítják az eredményeket.
Noha számos IT-szervezet gondolhatná azt, hogy a 3. fázis már maga a tökéletesség, a Metagroup kutatásai azt jelzik, hogy lehetséges még egy negyedik fázis is, ahol az IT-szervezetek és üzleti partnereik megértik a vállalat külső ügyfeleit és azok lojalitásának indokait. Ahhoz, hogy az egész csapat hatékonyan dolgozhasson, ezekben az esetekben ugyanúgy kell tanulniuk az üzleti egységeknek az IT-től, mint ahogy az IT-szervezetek is tanulnak az üzlet működéséből.
A logisztikai lánc ismerete
Ehhez egyebek mellett például tisztában kell lenniük a beszerzési procedúrákkal, a multimédia-csatornákon keresztüli tudatos imázsépítéssel és márkakezeléssel, valamint a kilépést akadályozó tényezőkkel. Egy lehetséges ötödik fázisra való áttéréshez pedig már olyan szintű maturitás szükséges, amikor is az üzleti egységnek és az IT-szervezetnek egyaránt meg kell értenie a külső ügyfelek vállalati (ellátó/érték) hálózatát, ahol a keiretsusok (a közös prosperitást megcélzó partnerszövetségek) egymás partnerszövetségi hálózatai ellen küzdenek a piacon.
A kifele irányuló üzleti kapcsolatok kezelésében az IT-szervezetek magatartása reaktívból fokozatosan proaktívvá, illetve együttműködővé válik. Ha az IT-szervezet arra helyezi a hangsúlyt, hogy ügyfele egyszersmind lelkes híve legyen, jóval gyorsabban jut el oda, hogy igazi üzleti partnerkapcsolatai legyenek, amelyek révén az információ és a technológia lehetőséget teremt a vállalati gyarapodás és a nyereségesség fokozására.
Stratégai szövetség a partnerekkel
A tapasztalt, okos CIO-k most egy új, nagy jövővel kecsegtető gyors módszert kaptak ahhoz, hogy pályafutásuk hosszú és sikeres legyen. Kiaknázva az üzleti kapcsolatok kezelését és az egyedi, értelmes, előretekintő mérési módszert, az odafigyelő vezetők gyorsan meghitt viszonyba kerülhetnek ügyfeleikkel. Ennek folyományaként pedig az ügyfelek lojalitása bizonyos fokig “mechanikussá” válik, maturizálódik, s új erőket és dimenziókat kap az igazi üzleti/IT partnerkapcsolat. Ezek a partnerszövetségek együttműködéshez, gyors piaci reakciókészséghez, valamint innovációhoz vezetnek.
