A szakmai pályán is az irigység az egyes számú közellenség, akárcsak az élet oly sok területén – ad legalábbis országos hatáskörű véleményt Árpád vezér kései leszármazottjairól, köztük saját magáról egy reklámcég tulajdonos-vezetője. Ő már huzamosabb ideje tervezi a visszavonulást az Adriára, ám képtelen letenni a lantot. Három lehetséges, tehetséges utódjelöltet koptatott már el, bármelyik átvehette volna a boltot. De emberünk folyton megálljt mond az utolsó percben, miután saját bevallása szerint sajnálja az ölükbe pottyantani a sikert, amelyért ő oly sokat dolgozott. „Vár a hajóm Rijekában, de egyszerűen nem merem, nem tudom, nem akarom elhagyni az itteni fedélzetet.”
A JÖVŐ ZENÉSZE. Furcsa dilemmájával koránt sincs egyedül a pannon tengerész. Nemrég Winkler Ferenc, a felirati piac mintegy hatodát birtokló Gravoform Kft. tulajdonos-ügyvezetője vallotta be a Figyelőben: hiába tanított be 18 millió forintért egy saját utódjául szánt fiatalembert, nincs ereje átadni a stafétabotot. Pedig egy vezető akkor igazán jó, ha képes kinevelni a legjobb embereket, köztük saját utódját, utódait is az irányításban – szögezte le a Figyelő Trendnek nyilatkozó hr-szakember.
Hogy nálunk mégsem ez a helyzet, annak a rendszerváltozást követő robbanásszerű fejlődés az oka. Ez ugyanis az üzleti szféra vezetői rétegét is érintette, ám fejben és lélekben reménytelen volt követni a rendkívül gyors változásokat – mondja a szakember. A vezetőknek nem volt idejük, hogy kiforrjanak, hirtelen egészen másfajta elvárásokkal találták magukat szemben.
Ilyen körülmények között azok bizonyultak sikeresnek, akik egyértelmű gazdasági orientációt mutattak: logikus, racionális gondolkodásúak voltak, s keménykezűségük abban is megmutatkozott, hogy a felvetődő gondokat fejben oldják meg. Eközben az érzelmi intelligenciára lényegesen kisebb hangsúly jutott: minimális mértékben van jelen az a mentalitás, hogy a meglévő gárdából kell a legtöbbet kihozni. Jellemzőbb az, hogy a legkisebb kétely esetén kirúgják a gyenge láncszemeket, s másikat vesznek fel helyettük, ugyanakkor nagyon rossz néven veszik, ha valaki önszántából hagyja el a fedélzetet.
Nyugaton már jó ideje más figyelhető meg: a néhány mamutnál (Intel, Renault) lezajlott vezérváltásokkal olyan emberek veszik kézbe a kormányrudat, akik kiforrott adaptív vezetési stílusukkal már letették a névjegyüket. Van legalább egy közös jellemvonásuk: igyekezetük nem merül ki annyiban, hogy a vállalati céloknak alárendeljék és megtörjék beosztottjaikat. Ellenkezőleg, próbálják megérteni a szervezetet és a benne dolgozó embereket, a gárda színességére, az egyedi képességekre alapozva meghatározni a feladatköröket, kiosztani a feladatokat. Akadnak egészen extrém példák is: a General Electricnél például a vezetők munkaköri leírásának szinte része, hogy kineveljék a soron következő vezetőgenerációt, mi több: elvárják a vezetőktől, hogy lehetséges utódjukat megnevezzék.
Az emberierőforrás-menedzser szerint a vezetőnek el kellene tudnia viselni, hogy a tanítvány túltesz mesterén. De ha ma ez bekövetkezik, akkor egyfajta öngyilkos szakmai féltékenységből a vezető nem engedi ki karmai közül a tehetséget, kivéve, ha multinacionális vállalatról beszélünk, ahol a cégkultúra kimondottan erőlteti a belső mobilitást.
Ezen olyan hr-rendszerrel lehet segíteni, amely a vezetőt is ösztökéli arra, hogy felfedezze és kiteljesítse a tehetségeket. Maradva a belső mobilitás példájánál: olyan rendszerrel működtethető egészségesen, amely lehetővé teszi, hogy a főnök könnyű szívvel váljon meg legjobb beosztottjától, annak tudatában és reményében, hogy a rendszer soron következő haszonélvezője ő maga lehet. Ráadásul a cég egészének az az érdeke, hogy a jó emberek mozogjanak cégen belül, ne rekedjenek meg valahol, hiszen onnan könnyebb őket kifelé mozdítani.
FELVÉTEL INDUL. A kimagasló képességű alkalmazottak távozása komoly vérveszteséget jelenthet a cég számára. A mai vezetői mentalitásban sokszor lép működésbe az automatizmus, miszerint ilyenkor azonnal és olyan emberrel kell pótolni az űrt, aki maradéktalanul át tudja venni a feladatokat. A furcsa az, hogy a vezetők ilyenkor is legtöbbször kívülről várják a megváltást, ahelyett, hogy átgondolnák, meg tudják-e esetleg oldani belülről a gondot – értetlenkedik a hr-szakember.
Pedig az új embernek előbb akklimatizálódnia kell, meg kell szoknia új helyét, ráadásul beépítése gyakran rosszat tesz a csapat maradékának: egyfelől anyagi természetű feszültségek keletkezhetnek, másfelől sokan nem értik, miért nem ők a kiválasztottak. Emiatt is érdemes lehet a pozíciót egy „high potential junior”-ral betölteni, aki anyagilag is jobb választás, ráadásul néhány hónap betanulással felnőhet a távozó szintjéig.
Magyarországon sok esetben éppen az iménti példában is feltételezett hosszú távú gondolkodás hibádzik, jóllehet, ez a karriermenedzsment alapja. Egy jól működő hr felelősen pátyolgathatja az egyéni karriereket, ennek ellenére is a legtöbb hazai közepes és annál kisebb cég vállalati kultúrájának legfeljebb a bérszámfejtés a része, a karriertervezés nem.
Nem meglepő, hogy a tudatos hr-politikát folytató cégek azt az utat választották, hogy kívülről a legalsó szintekre toboroznak embereket, s ezt egyfajta előszűrőnek használva, utóbb már házon belül próbálnak sáfárkodni a gárdával. Ennek érdekében jó alapképzést kapnak a frissen felvettek, akiknek későbbi sorsa nagyjából hasonló rutinokat követ, mint mondjuk a fegyveres erők előléptetési rendszere: továbbléphetsz, ha rendelkezel a szükséges többlettel.
A kiszámítható előmenetel – amelynek bázisa a kellő komolysággal vett éves teljesítményértékelés – még akkor is komoly motivációs erő, ha nem tartozik hozzá vezetői pozíció. Ráadásul a rendszerben akad azért némi bizonytalanság: ha valaki különösen jól teljesített, akár két lépcsőfokot is vehet egyszerre – és persze szintúgy jelzés értékű, ha tartósan a szintjén reked.
A vezetővé váláshoz persze nem is elég a megfelelő tapasztalat; olyan képességek igényeltetnek még, mint egy csapat összerakásának, irányításának és megtartásának képessége. Jó példa erre a Real Madrid vesszőfutása: az egyenként sztár alkotóelemekből hosszú ideje nem áll össze az igazi sztárcsapat, s ennek felelőssége nagymértékben az edzőkre, Juan Ramón Lopez Caróra és elődeire hárul.
MULTIKULTI. A karriermenedzsment a multinacionális cégeknél nem csupán amiatt működik viszonylag zökkenőmentesen, mert fejlett hr-rendszer van a házban, hanem a speciális vállalati kultúra miatt, amely azt sugallja: csereszabatos vagy, bármikor pótolható. Épp ezért egyedi gondolkodású, kimagasló képességű embereknek hamar korláttá válik a multinacionális vállalatokra jellemző környezet, inkább az átlagos képességűeknek való a multiknál dolgozni.
A karriermenedzsment kulcsa ugyanis az, hogy a dolgozók hogyan viszonyulnak saját pályájuk felíveléséhez, de persze olyan rendszerek meglétét is feltételezi, amelyek lehetővé teszik a munkavállalók számára, hogy karrierjükről gondolkodjanak és gondoskodjanak. Hogy ezt mindenki úgy érezze magára nézve kényszerűnek, hogy közben hivatalosan nem kötelező, az a szigorú, pontosan felépített kiválasztási rendszeren múlik: csak a megfelelő embereket szabad beengedni.
Noha a multik működtetnek tehetségbankot, amelyben az éves teljesítményértékelés alapján helyezik el újra és újra az embereket, korántsem biztos, hogy meg kell tartaniuk a tehetségeket. Elvégre folyamatos önállóságra törekvésük óhatatlanul érdekütközésekhez vezet. A magyar tulajdonú vállalatoknál jellemzően könnyebb előrejutni: mivel a tulajdonos kézzelfoghatóbb közelségben van, mint egy multinacionális cégnél, az alkalmazottak is közelebb érzik magukhoz a társaságot. Ugyanakkor jellemzően nincs kiépített hr, a dolgok ad-hoc történnek, és ez sokszor lehetetlenné teszi a karriermenedzsment kielégítő működését.
Noha multinacionális környezetben meghatározó tényező, hogy a rátermett alkalmazottak lehetőségei megsokszorozódnak, a hazai mezőnyben ez még csak virtuális előny: a nemzetközi karrierhez vagy akárcsak tapasztalatszerzéshez a rendkívül alacsony mobilitású magyar munkavállalók még nem gyűjtötték össze a bátorságukat. A legifjabb, a felsőoktatási intézményekből nemrég kirepült korosztályok esetében már más a helyzet, elsősorban amiatt is, hogy tagjaiknak a különféle ösztöndíjprogramok révén már sokszor van néhány hetes-hónapos külföldi tapasztalatuk.
