Sokkal jobban emelkedett a szlovákiai átlagnál a Slovnaft dolgozóinak fizetése, miután a Mol résztulajdont vásárolt a cégben. A magyar olajtársaság ugyanis az itthoni piaci viszonyokhoz képest jobban fizet, mint a Slovnaft a szlovákiaiakhoz viszonyítva, s most azon igyekeznek, hogy utóbbit arányokat három év alatt a Magyarországon kialakult szintre hozzák. Ez azért nem jelenti azt, hogy a slovnaftosok ugyanolyan jól fognak keresni, mint a molosok, ugyanis Szlovákiában alacsonyabbak a keresetek, mint nálunk (Figyelő, 2002/35. szám).
Éves menedzserjövedelmek (ezer euró)
10 és 50 millió euró közötti árbevételű üzem vagy 50-200 milliós forgalmú kereskedelmi iroda vezetője, aki némi támogató funkciót (például pénzügy, könyvvitel) is ellát, szorosan irányítják a központból, egyetemi diplomája és 10-12 éves gyakorlata van.
50-250 millió eurós árbevételű üzem vagy 0,2-1,0 milliárd euró forgalmú kereskedelmi iroda ügyvezető igazgatója alá tartozik, felelős a költségvetésért, a pénzügyi politikáért és folyamatokért, számviteli szakemberek kis létszámú csoportját irányítja; egyetemi diplomája és 6-9 éves gyakorlata van.
Mivel egyre több magyar cég jelenik meg a régióban, másutt is el kell gondolkozniuk a vezetőknek arról, milyen ösztönzési politikát alakítanak ki a leányvállalatoknál. A multinacionális cégek már régen szembesültek azzal, hogy el kell dönteniük, milyen legyen a cég fizetési filozófiája a világon. “Ebből a szempontból kétféle multi létezik. Az egyik az egész világon követi a központ gyakorlatát, humán erőforrás területen is. A másik csak a költségvetést szabja meg, vagy egy-két követendő fix pontot ad” – mondja Poór József, a Mercer Tanácsadók ügyvezető igazgatója. Ilyen fix pont lehet, hogy nagyjából milyen az állandó és a változó bér aránya – például értékesítőknek is kell adni fix bért, nem élhetnek csak a jutalékból -, vagy pedig bizonyos pozíció felett a központ dönt, a többiekkel pedig a helyi HR részleg foglalkozik.
HARMONIZÁLÁS. Ha az egész világon harmonizálják a rendszereket – s ez ma már tendencia -, akkor először a szerkezetről döntenek. Meghatározzák, hogy az alapbér vagy a változó bér domináljon-e, milyen legyen a besorolási rendszer, vagyis melyik pozíció a nagyobb, bevonják-e a leánycéget az anyavállalat részvényprogramjába, esetleg úgynevezett fantomrészvényt adnak, amelynek maguk definiálják az árfolyamát. Terjed az egy összegű hosszú távú juttatás, vagyis a megtartó bónusz, amelyet néhány évi vállalati alkalmazás után adnak. Harmonizálják a juttatásokat is – például a munkakörhöz kötik, hogy ki milyen autót kap -, illetve mindenütt létrehoznak nyugdíjpénztárt.
Mindazonáltal csak a fizetési struktúra lesz hasonló, annak összege nem. A cégek azt döntik el, hogy mihez hasonlítsák magukat: az egész ország, a főváros, az ágazat vagy a külföldi tulajdonú vállalatok bérszínvonalához. “Olyan is van, hogy kiválasztanak tíz céget, s ezekhez mérik magukat” – mondja Poór József. Elképzelheő az is, hogy bizonyos pozíciókat (például egy cukoripari vállalat első számú vezetője esetében) az ágazathoz mérnek, míg másokat (például a HR szakembereket) az egész országhoz. Mindezek után eldöntik, hogy a választott benchmarkhoz képest miként fizetnek – mondjuk az ágazat mediánján vagy valamivel afölött.
Az egyes országok bérszínvonala között néha jelentősek az eltérések, s ennek megfelelően a regionális multik is eltérően fizetik a különböző országokban dolgozó szakembereiket. “Van konvergencia, de nem lehet megmondani, hogy a különbségek mikorra egyenlítődnek ki” – állítja Poór József.
FEJLESZTÉS ALATT. “A Richternél az új stratégia központi eleme a regionális multinacionális cégként való működés fejlesztése, a cégcsoportnál érvényesített elvek egységesítése. Nemcsak a humán erőforrást illetően, de máshol is, például a pénzügy, az informatika terén. Ez az elkövetkező öt év feladata” – tudtuk meg Beke Zsuzsa pr vezetőtől. Az ösztönzési rendszer kialakításánál szem előtt tartják, hogy a piaci viszonyokhoz képest megfelelő fizetést adjanak, egységesíteni próbálják, a kompenzációs csomag elemeit, s fontosnak tartják, hogy az alapbéren kívül kiterjedt szociális háló álljon a dolgozók rendelkezésére. Utóbbinak főbb elemei a lakhatás támogatása, az ebédhozzájárulás, a közlekedési támogatás, valamint a nyelvvizsga-pótlék, amely Magyarországon már jár az alkalmazottaknak.
A cégcsoportnál jelenleg az egyes társaságok menedzsmentjének ösztönzési csomagjáról Budapesten döntenek, a többiekéről helyben. Az általános irányelvekről mindig egyeztetnek a központtal, így ebben kialakul egyfajta összhang a leányvállalatok között. Mint Beke Zsuzsa rámutatott, noha mindenben törekszenek az egységesítésre, figyelembe kell venni a helyi piacok sajátosságait is. A lengyelországi bérszint például magasabb a magyarországinál, amit nem lehet figyelmen kívül hagyni.
Az ösztönző rendszerek harmonizálása sokáig tart. “A Matáv is csak az idén harmonizálta rendszerét anyacégével, a Deutsche Telekommal” – tudtuk meg Somorjai Éva emberi erőforrás igazgatóhelyettestől. Ennek egyik fontos eleme volt, hogy a teljesítménykritériumok egyharmada pénzügyi, egyharmada szakmai mutatókhoz kötődjön, a fennmaradó egyharmadról pedig a vezető egyéni elbírálás alapján dönt. Közelítették a DT gyakorlatához azt is, hogy az összes kereseten belül mekkora legyen a változó bér aránya, de teljesen nem egységesítették a kettőt. A Matávnál az is ösztönözte a változtatást, hogy korábban a piachoz képest is magas volt a változó bér aránya. Leányvállalatuknál, a macedóniai Maktelnél most építik ki a különböző rendszereket, s csak a következő lépés lesz a harmonizálás. Addig is a központ ad utasításokat a megvalósításra.
