Egy trehányul dolgozó burkoló szavai nyomán gondolkodott el Lukács József még a nyolcvanas években azon, hogy mindenhez nem érthet egyformán. „Mikor leszidtam a hanyag munkáért, a kisiparos így felelt: De jó magának, hogy ennyi mindenhez ért!” – idézi fel a fizikus diplomával rendelkező cégalapító, mikor fogant meg benne a munkamegosztás szükségességének eszméje. Ehhez viszont később vállalkozásaiban is tartotta magát.
Az apósával, anyósával és öccsével együtt vezetett, még 1986-ban indult orvosi diagnosztikai eszközöket fejlesztő 77 Elektronika Kft.-ben Lukács az ezredfordulón szóba hozta: a 200 fő fölé duzzadt családi cég kezd túlnőni az alapítókon, ideje külső vezetőt felvenni. A többi családtag azonban nem értett egyet ezzel, így végül Lukács távozott a cégből, a jó rokoni viszony megóvása végett. Így hát 2001-ben új céget alapított: a Dension Kft.-t, amelyet eredetileg autóba építhető MP3-lejátszók gyártására szánt. A sikert végül a mások által gyártott lejátszók autóba építése hozta meg a társaságnak, amely az idén a tavalyi árbevétel duplájára, 2 milliárd forintra számít.
A gyors növekedés viszont már másfajta vezetőt kívánt. „Más képesség kell ahhoz, hogy a lánglelkű alapító egy misszióra építve a semmiből elindítson, kiharcoljon egy céget, és mást követel egy szervezetet létrehozni, ha már elindult a működés” – vallja Lukács József. Amikor kiderült, hogy nem MP3 lejátszók saját gyártására áll rá a vállalkozás, hirtelen felgyorsultak az események. A Dension látványos növekedésnek indult; autóipari megrendelőkkel kellett tárgyalni, akiknek komoly elvárásai voltak a minőségbiztosítás, céges működés terén, s alakulóban volt az egyes osztályok, például a beszerzés feladatköre is. A struktúrák kialakítására Lukács már másfél évvel az alapítás után külső ügyvezetőt keresett, ám az első két próbálkozása sikertelen volt. Az elsőnek felvett ember szétforgácsolta magát és az alkalmazottak sem fogadták el úgy, mint a tulajdonos-ügyvezetőt, a második jelölt pedig apróságokat ugyan megoldott, de a nagy problémákhoz nem nyúlt. Az alapító egy idő után mind a kétszer visszavette a vezetést. Végül az idén márciusban talált rá arra, akire reményei szerint már tartósan rábízhatja a céget.
A GAZDA SZEME. A hazai kisvállalkozások zöme a rendszerváltás táján alakult. Az alapítók egy része 16-17 év után nyugdíjas korba ért, mások egyszerűen csak elfáradtak, vagy kinőtte őket és az egyszemélyi, „kézi vezérlést” a vállalatuk. A külső vezető bevonása mégsem jellemző Magyarországon. (A németországi tapasztalatokról lásd cikkünket a Figyelő, 2006/34. számában). „Az utódlás kultúrája nálunk még nem alakult ki. A tulajdonosok bizalmatlanok, vagy annyira kötődnek az üzlethez, hogy nem tudnak elmenni. A családi vállalkozásokban sokszor nincs formális szervezet, hiányoznak a vezetői információs rendszerek” – sorolja a nehézségeket Turi Ferenc, a Capitol Consulting ügyvezető partnere. A szakértő szerint sok cégvezető, még ha látszólag keresi is az utódját, valójában nem kívánja megtalálni. Néha a tulajdonos attól fél, hogy az új vezető rálát a cég nem egészen tiszta ügyeire. Vagy csak „a gazda szeme hizlalja a jószágot” bölcsességet követi. De ha kész a kormánykerék átadására, akkor is szűk a piac, ahonnan az utódját kiválaszthatja. „Aki rendelkezik a szükséges képzettséggel, hozzáállással és gyakorlattal, annak saját cége van, vagy máshol dolgozik vezetőként” – jegyzi meg Szabadics Zoltán. Ő a testvérével és apjával együtt tulajdonolt, mélyépítéssel foglalkozó Szabadics Zrt.-be (Figyelő, 2004/2. szám) egy évi keresés után talált megfelelő műszaki igazgatót, aki tulajdonképpen műszaki ügyvezetői jogosítványokkal bír, habár „papíron” Szabadics Zoltán az elnök-vezérigazgató. A család másik vállalkozásába, a magasépítő Szabau Kft.-be pedig másfél hónapja keres a maga helyébe ügyvezetőt, eleddig sikertelenül.
A gondos mérlegelésnek oka van: Szabadics tapasztalata szerint egy rossz ügyvezető hamar tönkre tudja tenni a tíz éve építgetett cégnevet. Tipikus hiba, ha a menedzserjelölt nem rendelkezik az ilyen méretű vállalatnál szükséges tárgyalási, kapcsolatteremtési készségekkel: nem tudja, mikor kell engedni a megrendelőknek, mikor ellentmondani, mikor időhúzásra játszani. A másik baj, ha valaki csak egy részterületen van otthon, a folyamatok összességét nem érti. „Több multi vezetőinél észrevesszük e hibákat, az alapvetően hosszú távra tervező építőiparban éppen ezért viszonylag sűrűn, két-háromévente cserélődnek az emberek” – tapasztalta Szabadics. A hetente minimum 60 órát lehúzó, 36 éves tulajdonos alig várja, hogy felbukkanjon egy megfelelő jelölt, és ő kicsit lassíthasson a tempón.
Ahhoz, hogy jól sikerüljön az átadás, nem elég, ha a vállalkozó szorgalmasan keresi a megfelelő embert. A cég háza táján is rendet kell rakni: ha a zseniális alapító át is látta a káoszt, a külső vezetőnek és az alatta levőknek is meg kell határozni a feladat- és hatáskörét, teljesítménycéljait, adott esetben a cég működési szervezetét, folyamatait is át kell fésülni vagy éppen kialakítani. Szinte lehetetlen a vezetés átadása vagy a vállalat eladása, ha az alapító tudása, tehetsége az a know-how, amire az egész működés épül.
TRIPLA TAPASZTALAT. Stratégiaváltással kötötte össze a külső vezető beállítását a Minor Rendszerház Zrt.; az informatikai vállalkozás a jövőben a szolgáltatási területet erősítené, és regionálisan terjeszkedne. Ehhez olyan embert kerestek, aki multinál, magyar közép- és nagyvállalatnál egyaránt szerzett vezetői tapasztalatot. Így esett a választás – egy korábbi, sikertelen kinevezés után – Dobozi Péterre, aki a Távközlési Kutatóintézetben, majd az Alcatel Hungarynál töltött évek után utoljára az Antenna Távközlési Rt. vezérigazgatója volt, és értékes piaci kapcsolatai vannak a kommunikációs szektorban. „Én inkább a kapcsolatteremtést, a társasági életet és a lobbizást szeretem, fontosnak tartom a minél nagyobb társadalmi szerepvállalást. E téren a cégnek is több hasznot hajtok, mint az operatív irányításban” – árulja el Takács Imre tulajdonos, aki három éve tervezi, míg végül most szeptemberben búcsút inthetett a vezérigazgatói posztnak. Ezután elnökként a lobbizás mellett a stratégiára és az innovációra fog koncentrálni.
Az informatikai céget még 1989-ben hozta létre édesapjával, a feltalálói vénával megáldott idősebb Takács Imrével együtt, aki most kivált a Rendszerházból és egy tervező és fejlesztő cég irányítását veszi a kezébe. Azóta többszöri formaváltáson és nagy bővülésen esett át az eredetileg 5 fővel alapított vállalkozás; a Minor Csoport (Figyelő, 2004/38. szám) ma 120 főt foglalkoztat, az idén 6 milliárd feletti árbevételt várnak. Annak érdekében, hogy tiszták legyenek az elvárások, a cégnél szabályozott a vezérigazgató, a közgyűlés és az igazgatóság működése, emellett az önmérsékletre is épít a tulajdonos. „Megmondtam Péternek, szóljon rám, ha beleszólok az irányításba” – vallja be Takács Imre. Az önfegyelemre szükség is van: Turi Ferenc tapasztalata szerint nem eléggé körültekintő átadásnál az új igazgató előbb-utóbb döntési vákuumba kerül, nem mer önállóan határozni, ami tovább erősíti a tulajdonos fontosságérzetét. „Lehet, hogy egy külső vezető csak 70-80 százalékosan működik – fejti ki az utódlásra vonatkozó krédóját Lukács József -, de ha beleugatok, akkor senki se fogja elvállalni. Ha beletörődöm, akkor én tudok mással foglalkozni, például kitalálhatom a cég jövő évi stratégiáját.”
