Csoma Csenge öt éve végzett az ELTE vegyész szakán, s ma már egy 30 autólámpából álló termékcsalád fejlesztésének nemzetközi projektvezetője. Rögtön az egyetem után került be a GE Hungary Zrt. technológiai vezetőket képző rotációs programjába, majd menedzseri feladatot kapott. „Tavaly Ázsiában azokkal az amerikai és kínai kollegákkal dolgoztam együtt, akiket korábban a GE technológiai rotációs programján ismertem meg. Harley-Davidson lámpa fejlesztésében vettünk részt, s egy New York-i tréningen is voltunk” – említi Csoma Csenge, aki szerint a rotációs program legnagyobb előnye, hogy rövid idő alatt széles körű technológiai és üzleti ismeretekre, továbbá kapcsolati tőkére lehet szert tenni.
HASZNOK ÉS KÖLTSÉGEK. A GE a vezetői utánpótlás jelentős részét rotációs programokon keresztül biztosítja. Ezek nagyobb része pályakezdőket céloz meg, míg néhány esetben – például hr területen – a részvétel szakmai tapasztalathoz kötött. Azok a vezetők, akik részt vettek efféle programokon, hatalmas előnnyel indulnak, hiszen alaposan megismerik a különböző területek működését és vezetőit, valamint a cég felső vezetését. Fekete Balázs, a Nestlé Hungária Kft. toborzási és kiválasztási specialistája szerint további pozitívum, hogy a programokon keresztül, amelyek általában több évig tartanak, a vállalat és a munkavállaló kölcsönösen befektet egymás megismerésébe, és ezáltal elkötelezetté válik. „A Comex elnevezésű programunkon 2000 óta 15 vezetőt nevelt ki a cég, s a többségük ma már termékmenedzserként dolgozik. Mindössze néhányan döntöttek úgy, hogy távoznak innen” – mondja Fekete Balázs.
A mai nagyvállalati kultúrában, amelyben nem nélkülözhető a stratégiai látásmód és a különböző területek együttműködése, nemcsak vezetői szinten kifizetődő, ha a munkavállalók szélesebb képet kapnak a cég belső működéséről. A módszer hasznos lehet a dolgozók motiválásában, különböző területekről verbuvált munkacsoportok tagjainak képzésében, de a fogyasztói igények felmérésében is (ha olyan területre történik az áthelyezés, ahol fogyasztókkal kell kapcsolatot tartani). Az Eli Lilly gyógyszergyártó cég például az adminisztratív feladatot betöltő munkatársak esetében is alkalmazza az ideiglenes pozícióváltást. Ám ez azért nem minden szituációban és munkakörben éri meg. Vannak például olyan feladatok, amelyekhez a szaktudást csak speciális képzés útján lehet megszerezni. Ettől függetlenül is időigényes az új pozícióba kerülő munkatársak betanítása, ami növeli a befogadó részleg, és különösen a rotációért felelős vezetők munkaterhét. A váltások levezénylése bonyolult folyamat, amely több személyt érint, hiszen a megüresedett munkaköröket be kell tölteni.
Fontos tehát, hogy a cégek hr vezetői pontosan megtervezzék a rotációt. A cég globális céljainak figyelembevételével, a karriertervezés részeként, illetve az egyes munkakörök követelményeiből kiindulva dönthető el, hogy mi a rotáció célja, érdemes-e ezt az utat választani. Ha a cél világos, akkor megtervezhető, hogy miből álljon, és mennyi ideig tartson a program. A Procter & Gamble a karriertervezés részeként bizonyos területeken kötelezően előírja, más területeken pedig eseti döntéstől teszi függővé a rotációt a menedzsment pozíciók betöltéséhez. „A támogató funkciók, és ezen belül is elsősorban a hr esetében elengedhetetlen az előrelépéshez, hogy a vezető pozíciót betöltő személy jobban megismerje a cég belső működését, illetve a támogatandó terület munkáját. Ezzel szemben az értékesítésnél és a marketingnél a vállalat nem teszi kötelezővé a rotációt az előléptetéshez, mégis tipikusan beépül a karrierútba” – állítja Dobi Kitti, a Procter & Gamble Magyarország emberi erőforrás menedzsere. A leendő hr vezetők általában a marketing vagy értékesítés területén, míg a marketingesek az értékesítésen (és fordítva) töltenek el meghatározott időt. A cég az ideiglenes munkakörváltást kifejezetten a vezetőképzés részeként kezeli, és ezért 2-6 éves tapasztalathoz köti.
A munkaköri rotáció
A munkatárs ideiglenesen oldalirányú mozgást végez a szervezeten belül másik, sőt, akár kifejezetten erre a célra kialakított munkakörbe. A cél a karrierfejlesztés. A program során több elmozdulás is lehetséges.
A Procter & Gamble gyakorlatával ellentétben Magyarországon a legtöbb cég csupán a pályakezdők esetében alkalmazza a rotációt. Ez esetben a cél a gyakornokok képzése és orientációja. A Fővárosi Vízművek Zrt. egyéves programja keretében a gyakornokok elvileg végigjárják az összes területet, ám gyakran már ennek az időszaknak a lezárulta előtt „elkelnek” az egyes osztályokon. „Nehezebb azoknak a volt évfolyamtársaimnak, akiknek nincs lehetőségük ily módon megismerni a céget. Hozzájuk képest jobban átlátom, hogy milyen lehetőségeim vannak a vállalaton belüli elhelyezkedésre. Ezenkívül olyan dolgokat tanulok meg, amelyeket nem lehet iskolapadban elsajátítani, és megismerem az emberek 80 százalékát, így már előre be tudok illeszkedni a leendő munkakörömbe” – sorolja Nagy Zsuzsanna, a Fővárosi Vízművek Zrt. gyakornoka.
MENEDZSELÉS. A rotáció célja azonban a program gondos megtervezésével önmagában nem érhető el, a sikerhez szükséges a folyamatos „karbantartás”, az érintett munkatársak nyomon követése. Fontos, hogy a munkakörváltást menedzselő vezetők megbeszéljék a rotáció célját és az ebből fakadó elvárásokat a munkavállalóval, továbbá folyamatosan ellenőrizzék, hogy teljesülnek-e ezek. Az egyes pozícióváltások végén elengedhetetlen, hogy az érintett beszámoljon arról, mit tanult, és hogyan fogja mindezt alkalmazni a következő munkakörében. „A rotációs program alatt negyedévente voltak számonkérések, ezek részeként prezentációt kellett tartani a technológia felső vezetése számára” – idézi fel Csoma Csenge. Mint mondja, a prezentációból rengeteget lehet tanulni, s a vezetők is megismerték. Nyilvánvalóvá vált továbbá, hogy mihez van affinitása, ami a karrier szempontjából nagyon fontos.
