Apáról főnökre

Peter Tilton életében az idén februárban következett be a kritikus pillanat. A Microsoft igazgatója a vállalat központjában értekezletet tartott az általa irányított csoporttal, amikor egyik, állítása szerint „inkompetens” kollégája elkezdte arról faggatni őt, hogy miként halad egy másik projekttel. Tiltonban gyorsan felment a pumpa, s kamaszos dühroham tört rá: az asztalt verte az öklével, és torkaszakadtából üvöltött.

Bár a Microsoftnál a munkatársak gyakran kertelés nélkül hülyeségnek minősítik egymás ötleteit, azért ez nem kifejezetten az a magatartás volt, ami egy igazgatói szinten lévő vezetőhöz illik. Tilton azóta rájött, hogy érzelmi kitörése nagyon hasonló volt ahhoz, amelyet annak idején hetedik osztályos korában produkált, amikor az őt „krónikusan meg nem értő” szülei nem engedték, hogy lyukas farmerben menjen iskolába. Ez 1967-ben történt, s Tilton éppen a legmélyebben benne volt hippis tiltakozó korszakában. „Ők meg azt akarták – meséli -, hogy szövetnadrágot hordjak.”

Bert Whitehead, a pénzügyi tervezésre szakosodott Cambridge Connection vezérigazgatója akkor élt át hasonló felismerést, amikor bejelentésére, miszerint üzleti útra megy, beosztottjai érezhető örömmel reagáltak. Ma már tudja, mi volt ennek az oka. „Soha senkivel nem tudtam elégedett lenni” – mondja Whitehead, elismerve magáról, hogy állandóan stresszbe hozta az embereket. „Olyan anyám volt, aki sohasem dicsért meg, én pedig öntudatlanul ugyanezt hozzáállást érvényesítettem vezetői stílusomban.”

ÚJRAJÁTSZÁS. Ezek a roppant racionális, minden lilaságtól mentes vezetők nem valami szeszélyes ötlettől hajtva kezdtek vájkálni saját múltjukban. Az ok egy újfajta szervezeti terápia, amely manapság egyre jobban terjed az amerikai vállalatok körében. Az alapkoncepció az, hogy az emberek hajlamosak újrateremteni családi dinamikájukat a hivatalban. Szervezeti szakértők szerint a vállalatok törtető alkalmazottai olykor úgy viselkednek, mint hátulgombolós óvodások, akik arra vágynak, hogy a papafőnök vagy a mamafőnök elismerően megveregesse a vállukat, s azt szeretnék, ha útjukban álló testvérkollégáik meghalnának. Az igazgatósági megbeszélések gyakran hasonlítanak a családi ebédlőasztalnál folyó veszekedésekhez, s a hivatali hatalmi játszmák szintén modellezhetők a családi viszonyok, például a fiú-apa kapcsolat mentén.

A munkahelyi dinamika tárgyában folyó új kutatásoktól ösztönözve egyre több tréner és tanácsadó alkalmaz a családi múltat középpontba állító terápiákat az üzleti szervezeteknél, hogy jobban megértsék a termelékenység újonnan fontossá váló aspektusát, nevezetesen az érzelmi hatékonyság hiányát, amely magában foglalja a modern munkahelyeken oly gyakori magatartásmódokat, így a veszekedéseket, intrikákat, hízelgéseket. Brian DesRoches seattle-i pszichológus két év alatt elkészült tanulmánya arra a megállapításra jutott, hogy a dolgozók munkaidejének rendszerint 20-50 százalékát az ilyen drámák töltik ki. Az elmélet azért is vonta magára sokak figyelmét, mert egyre gyakrabban fordul elő az – s ezt a cégek is kezdik látni -, hogy a kilépő tehetséges alkalmazottak valójában nem a vállalattól távoznak, hanem főnöküket nem bírják tovább elviselni, valamint hogy vezérigazgatókat hozzáértésük miatt neveznek ki, utóbb viszont személyiségük miatt menesztenek.

A manufaktúrától az ötletgyárig Felerősödött a globális színtéren szereplő társaságok életében a személyek közti kölcsönös függőség – ez a vállalati lélekbúvárkodás terjedésének egyik oka. A manufaktúra-alapú gazdaságban a munkavégzés mereven, szinte katonásan szabályozott tevékenység volt, ahol a személyiségbeli különbségek keveset számítottak. Ma viszont a siker azon múlik, hogy a csapatok a lehető leghatékonyabban és legprecízebben teljesítsenek, miközben az alkalmazottak nagy hányadának zűrös családi háttere van. A személyiségjegyek, az érzelmek, a viselkedésbeli problémák nagy jelentőséggel bírnak egy olyan korban, amikor a vállalatok egyre inkább az alkalmazottak fejében megfoganó ötleteket értékesítik, s nem csupán a gyárakból kikerülő termékeket. Emellett a közelmúlt botrányai felerősítették az átláthatóság, a nyíltság és az etikus magatartás szükségességét. Ilyen helyzetben sok vezető kezdi belátni, hogy a vállalati kultúra nagyban függ az alkalmazottak személyi kultúrájától, e tekintetben pedig nagy szerepe van a családnak, hiszen az emberek többsége onnan hozza magával etikai alapjait. „Ezért alakult ki számos társaságnál az a gyakorlat – magyarázza Neil Lebovits, az Ajilon Finance elnöke -, hogy az állásokra jelentkezőkkel lefolytatott interjúkban a családra vonatkozó kérdéseket is feltesznek, abban a reményben, hogy ilyenkor szépítés nélküli válaszokat kapnak.”

AZ ELSŐ MUNKAHELY. Csoportdinamikával foglalkozó kutatók szerint a múltba nézés mindenképpen indokolt, lévén a család az első szervezet, amelyhez az emberek tartoznak, a szülők az első főnökök, és a testvérek az első kollégák. „Az intézményről, a tekintélyelvű struktúráról, a hatalomról és a befolyásról való eredeti fogalmaink mind a családban alakulnak ki” – mutat rá Warren Bennis menedzsmentguru, a University of Southern California üzleti professzora. Scott C. Stacy, a kansasi Professional Renewal Center programigazgatója szerint a módszer „jelentős előrelépés a vállalatok működésének megértésében”.

Némelyek ugyan vulgárpszichológiát gyanítanak mindebben, de tény, hogy a személyes múlt átvilágításával a trénerek a legkülönfélébb profilú társaságoknál – így a Los Angeles Timesnál, a State Farm Insurance-nál vagy az American Expressnél – tudtak segíteni vezetőknek abban, hogy tisztába jöjjenek maguk és mások ésszerűtlen viselkedésének okaival. Ennek során megtanulják felismerni az emberekkel való érintkezésüket gyakran irányító homályos érzelmi alapot, ráeszmélnek arra, miért félnek az autoriter figuráktól, vagy miért tanúsítanak túlzott szigort beosztottjaikkal szemben. Sokszor fény derül azokra a rejtett motivációkra is, amelyek hatására akaratlanul a hős, a bűnbak vagy a mártír szerepét játsszák. „Kivetítjük másokra azokat a konfliktusokat, amelyeket gyerekkorunkban tapasztaltunk” – magyarázza Robert Pasick, a LeadersConnect tanácsadó cég elnöke, aki a University of Michigan üzleti karán tart kurzusokat a családi dinamikának a csoportok működését befolyásoló hatásairól.

ELLENÉRZÉSEK. A vezetők és tanácsadóik közül persze sokan ellenzik a terápia megjelenését a hivatalban. „A munkahely nem arra való, hogy itt derítsük ki az emberek pszichéjének gyenge pontjait; megtörténhet, hogy nagyon csúnya dolgok kerülnek napvilágra” – szögezi le Richard E. Chaifetz, az alkalmazotti segítségnyújtással foglalkozó ComPsych cég vezérigazgatója. Ő csak abban az esetben helyesli az ilyenfajta vizsgálatokat, ha azokat a munkahelyen kívül és a delikvenssel négyszemközt végzi egy képzett szakember. Ellenérvként elhangzik az is, hogy a munkadinamika sok aspektusát nem lehet egyedül a családra koncentrálva elemezni. A bírálók szerint kézenfekvőbb abból kiindulni, hogy a munkahelyi teamek olyan sajátosságokat mutatnak, amelyek általában minden csoportdinamikára jellemzőek. A közös munkavégzésnél rendszerint bekövetkezik például az, hogy az emberek párokat alkotnak, miként az is, hogy panaszkodnak egymásra.

Ezzel együtt a családi múlt kétségkívül nagy hatással lehet a munkahelyi viselkedésre. Szakértők szerint ez olyan esetekben a legészrevehetőbb, amikor egy munkatárs vagy felettes intenzív érzelmi reakciókat mutat. A hisztérikus megnyilvánulások például nagy valószínűséggel családi eredetűek, de úgyszintén múltbeli problémákról árulkodhat a gyakori dühkitörés, ha valaki képtelen távolságot tartani az érzelmeitől, vagy állandóan ugyanolyan konfliktusba keveredik ugyanazokkal az emberekkel.

Peter Tilton akkor utálta meg a terápiát, amikor szülei hetedikes korában elküldték „egy pipázó fickóhoz”. De miután a Microsoft-igazgató az elmúlt hónapokban együtt dolgozott egy trénerrel, azt kívánja, bárcsak korábban le tudta volna vetkezni ellenérzését. Sokakhoz hasonlóan ő is rájött, hogy a magas szintű analitikus képesség még nem minden – az érzelmi kompetencia ma már szintén része a munkának.