Prága külvárosában beszélgettünk tavaly, év vége felé először, príma kis háromcsillagos, új szálloda éttermében, amolyan csendes, „zuglói” környezetben. Cseh Balázs, a Synergon Informatikai Rt. menedzsere, vezérigazgatói minőségben tartózkodott ott éppen. Nevével ellentétben – ami persze gyakori vicc tárgya volt – Cseh úr magyar, akkor éppen a Synergon prágai leányvállalata, az Infinity nevű informatikai cég vezérigazgatója. Ez a cseh középvállalat az anyacég, a magyar multi Synergon Rt. második külföldi érdekeltsége; a harmadikat nemrég nyitották Szlovákiában, az Infinity leánycégeként.
Saját példáján tanult
Cseh úr, az akkor friss vezérigazgató 2004 augusztusában költözött ki Prágába. Az egyik fő feladata az volt, hogy a cseh vállalat egykori négy vezetőjét, tulajdonosát – ma már csak kis résztulajdonosait – úgy építse be a cégbe, hogy egyben ki is szervezze őket a napi munkából. „Mert ők, az egykori alapítók, az Infinity életében már ťrégiŤ generációnak számítanak – állította Cseh Balázs. – A cég új szerepköréhez, egy nemzetközi vállalatcsoport tagjaként való hatékony működéshez a menedzsment új generációjára van szükség.”
Cseh úr persze könnyen beszélt: 35 éves. A Közgázon, diplomata szakon végzett, éveken át saját, videokonferencia-rendszereket szerelő, forgalmazó cégét építgette, irányította nála hat évvel idősebb, műszakit végzett bátyjával. Egészen addig, amíg a Synergon föl nem vásárolta őket, s be nem építette őt is, a bátyját is a szakemberei közé.
Új stratégiához új vezetők
Tavalyi ugródeszka
2004. a fordulat éve volt a Synergon számára. 156 millió forintos adózás utáni eredményt ért el, ami meghaladja előzetes, 80 és 120 millió forint közötti várakozásukat. Egyrészt mert sikerült költségeiket jelentősen visszafogni, s ez hatékonyságnövekedést eredményezett. Másrészt tovább javult a magasabb fedezettartalmú szolgáltatások aránya az összes árbevételen belül. Az új megoldásokon elért növekvő haszon továbbra is garantálja a Synergon számára az üzletfejlesztéshez szükséges forrásokat. Vagyis biztos háttere van a külföldi terjeszkedésnek is. 2004-ben a csoport mindhárom magyarországi tagvállalata kiemelkedően teljesített, s megkezdődött a külföldi tagvállalatok tudatos reorganizációja. Ennek eredményei 2005-ben már láthatók lesznek. Így fest a prágai működés gazdasági háttere.
Csak ennyi volt tehát az „új” vezérigazgató egyik feladata: felépíteni a vállalat új menedzsmentjét, apparátusát, meghonosítani az új szellemet. Leszerelni a régi összefonódásokat. Mert az egykori alapítók, kivásárlásuk után, szép summával a zsebükben, sok tekintetben ellenérdekeltek lettek.
Ráadásul a régi vezetőket ezernyi személyes szál fűzte hajdani cégükhöz, amely egykor édes gyermekük volt. Az általuk alapított kis cégben baráti viszonyok uralkodtak, eszerint is kommunikáltak.
A felvásárlás után ezért furcsa helyzetek álltak elő: az egykori főnökök és beosztottaik rendszeresen találkoztak, élő maradt közöttük a viszony, s mentek a hírek kifelé, és jöttek a vélemények, megjegyzések befelé. Mindez óhatatlanul azt eredményezte, hogy ebben a vállalati miliőben a régi tulajdonosok befolyása erősebb volt, mint ami tanácsadói pozíciójukból következett. És ez azért volt rossz, mert valójában bár már nem ők irányítottak, mégis, az emberek gyakran hozzájuk fordultak döntésekért.
Hát ez tovább nem mehetett. „Az a dolgom – mondta Cseh Balázs –, hogy az új helyzetet megértessem és elfogadtassam a cég alkalmazottaival, lecseréljem az alkalmatlanokat, helyükre új középvezetőket állítsak, s megtaláljam a vállalat új vezérét.” Mindezt lehetőleg fél év alatt kellett produkálnia, a státusza elvileg ennyire szólt Prágában. A harmincöt esztendős vezérigazgató, aki saját kisvállalkozásán edződött, tanult meg dönteni, kemény volt, határozott és eltökélt. Pontosan tudta, mit akar, és mit kell eléréséhez lépnie.
„Az egyetlen félelmem abból származott, hogy semmiféle személyes kapcsolatom nem volt Csehországban, és a cégen belül sem voltak bizalmi embereim. Márpedig az első perctől kezdve dolgoznom kellett velük, így csak egyet tehettem: bizalmat szavaztam minden beosztottamnak.” Ezt találta a legegyenesebb útnak. Mert hiszen, hogy mást ne mondjunk, szerződéseket kellett aláírnia úgy, hogy egy szót sem értett belőlük. Mindet nem fordíttathatta le, akkor sosem kötöttek volna üzletet. Dolgozni csak bizalmi légkörben lehet eredményesen.
Már a kezdeteken is átsegítette a multinacionális szemlélet. Az első vállalati összértekezletekre még vitte magával a magyar–cseh tolmácsot, nehogy ne értsék egymást. Azután gyorsan kiderült, hogy egy-két back-office-os munkatárs (értsd: pénzügyes) kivételével a többség beszél angolul, ahogy ez idehaza is elvárt minden multi személyzeténél. Ez elég is volt arra, hogy lássák és értsék a szándékot: a változások értük is vannak. Tudják most már azt is, mindez átmeneti állapot.
Kultúrák egymáshoz illesztése
Magyar multik
A rendszerváltás óta több mint hárommilliárd euró (mai árfolyamon mintegy 760 milliárd forint) magyar tőkét fektettek be külföldön (2003. végi adat). Ebből több mint kétmilliárd eurót az utolsó négy évben. Csak a Mol és az OTP Bank 800 millió eurót (több mint 200 milliárd forintot) ruházott be a térségben. A Matáv (T-Com) is elkezdett terjeszkedni, már csak az a kérdés, hogy magyar multinak tekinthető-e még… A nemzetközi terjeszkedés a fejlődésből fakad: a nagyobb vállalatok kinőtték a magyar méreteket. Nyereségességük fenntartásához, a hatékonyság növeléséhez elkerülhetetlen, hogy több ügyfélre, nagyobb játéktérre tegyenek szert, miközben a növekedés lehetősége itthon már korlátozott. De a „birodalomépítés” a túlélés feltétele is: hosszú távon csak azok a cégek őrizhetik meg függetlenségüket a multinacionális óriáscégekkel szemben, amelyek eléggé nagyok, tőkeerősek ahhoz, hogy riválisaikkal felvegyék a versenyt. A Richter Gedeon Rt. legnagyobb külföldi tranzakciója a lengyel GZF Polfa többségi tulajdonának megszerzése volt. Széles Gábor is elindult, megvette Bulgária legnagyobb elektronikai gyárát. A terjeszkedő hazai cégek sorában ott a TriGrá-nit Rt., a Danubius szállodalánc, a Globus Konzervipari Rt. 2003. tavasszal hajtotta végre első külföldi akvizícióját. A felsorolásból aligha felejthetők ki az új gazdaság, az informatika terjeszkedő cégei: ezek sorában kiemelkedik a Graphisoft, a Kürt és a Synergon is.
Ezzel tehát eltelt az ősz és a tél nagy része is. Csehországban működő fejvadászok és az ágazatban fellelhető tekintélyek, ismert és kevésbé ismert személyek egyaránt pörögtek a vezetés látómezejében. Az igazi, személyre szóló válogatás 2004 végén indult, s sokáig úgy látszott, nem is lesz olyan könnyű döntésre jutni. Mert nemcsak fejvadászat folyt, a szó hagyományos (klasszikus?) értelmében, hanem kultúrák és érdekek, üzleti szokások és hatékony módszerek egymáshoz illesztése.
A feladat a multivá válás kisiskolája is egyben. Mert a Synergon mint az egyik legnagyobb független magyar multi maga is most tanulja ezt: az érvényesülést a nagyvilágban! (Talán nem is véletlen, hogyan vásárolnak a régióban. Az Infinity a.s. a cseh piac egyik legjelentősebb független informatikai rendszerintegrátora volt. Az 1992-ben alapított és 1994-től részvénytársaságként működő Infinity, 4 telephelyen több mint 150 munkatársat foglalkoztat Csehországban. Tevékenységét a Compaq, Microsoft, Alcatel megoldások integrációja, saját fejlesztésű szoftvermegoldások, call centeres hardver- és szoftver-rendelkezésre állás, valamint rendszerfelügyeleti szolgáltatások alkotják. Vagyis amit vettek, sokban hasonlít a vásárlóra magára.)
Arról persze szó sem volt, hogy automatikusan elfogadták az új tulajdonost. Az ideiglenes vezér, Cseh Balázs ezért igyekezett a dolog pozitív oldalát erősíteni: a jelenlétével nemcsak az új főnökök kontrollja került közelebb, hanem a lehetőség az ellenkező irányú kommunikációra is. De Cseh úr nem akart azért a „gyarmatosító” kihelyezett helytartója lenni. Tevékenységének legfőbb igazolása, hogy nem indult meg az elvándorlás, a kulcsemberek maradtak.
A hibákat nem kell másolni
Tehát bebizonyosodott: a kutyaugatás is elhallatszik az égig. Persze ettől még kialakultak ütközési pontok, hiszen a Moldva parti régióba mégis csak a Kárpát-medencéből jött valaki. És nagy kérdés, a magyar mentalitás, magyar munkamorál, magyar stílus hogyan működik ott! „Nem akartunk mindent átmásolni, ami Magyarországon, a Synergonban működik, bár az azért fontos, hogy ami hibát otthon elkövettünk, azt máshol ne ismételjük meg” – látja be utólag is Cseh vezérigazgató.
Ez ma már amiatt is könnyebb lesz, hogy közben megtalálták az utódot, a cseh vezérigazgatót. A posztot 2005. március 1-jétől Hanus Weisl tölti be, egy 39 esztendős villamosmérnök. Fejvadászok és külső pályázók ellenére – a cégen belül leltek rá. A 2004 közepén érkezett kereskedelmi igazgatóból lett idén márciusban az új vezér. Így törés nélkül volt képes átvenni az irányítást: a cseh a Csehtől.
