Feladathiány

Hosszabb távra terveztem az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt.-nél és a Budapest Airportnál is – mosolyodik el Gansperger Gyula arra a felvetésre, hogy alig több mint egy éve azt mondta, hosszú távra tervez a Wallisnál (Figyelő, 2006/8. szám), s most mégis távozik a vezérigazgatói irodából. Csak hát a körülmények változnak. Amikor 2003-ban a Wallishoz érkezett gazdasági vezérigazgató-helyettesnek, a csoport tőzsdére szeretett volna menni. Át kellett tehát alakítani úgy, hogy átláthatóvá váljon, legyenek negyedéves jelentései, a Big Four közül kerüljön ki a könyvvizsgáló és hasonlók. Számos cég tartozott a csoporthoz, a köztük lévő kapcsolatokat hatékonnyá, a pénzügyi elszámolásokat naprakésszé kellett varázsolni. Eközben ment csődbe a Hajdú-BÉT, ami másfél-két évig hátráltatta a fejlődést, nemcsak a hatalmas veszteség, de amiatt is, hogy a partnerek óvatosabbá váltak, s a kapcsolatok jó részét újra kellett építeni.

A csoport 2005-re pénzügyileg stabilizálódott, az ingatlanüzletág, a Graboplast és néhány autós cég vált húzóerővé. Értékesítették az Indexet és a Navigátort, ami szép pénzügyi eredményt hozott (utóbbit később visszavették). Az év végén távozott Bajnai Gordon vezérigazgató, s tőle Gansperger vette át a stafétabotot, azzal, hogy a korábbi stratégiát kell folytatnia. Mégis, a megnőtt leányvállalatokhoz már másképp kellett viszonyulni. Addig a holding számos – például hr, jogi, adóügyi és számviteli, üzletfejlesztési – szolgáltatást nyújtott számukra, mára csak a treasury maradt. Vagyis a „leányok” önállósodtak, a központ kevéssé vesz részt az életükben. A 2006-os évben a három zászlóshajó közül a Graboplast és a Wallis Ingatlan kifejezetten szépen muzsikált, míg az autós csoport tagjai inkább csak a szűkülő piachoz mérten teljesítettek jól (lásd a táblázatot).

NEM DEALER. A holding feladatköre tehát átalakult. Továbbra is van vagyonkezelői feladata, de ezt már az igazgatóságokon és a felügyelőbizottságokon keresztül kell ellátni. Lesznek tranzakciók, ezeket önálló profitcentrumba telepítik. A szervezeti átalakítás már az új vezérigazgató, a Wallison belülről kiválasztott Müllner Zsolt dolga lesz. Gansperger az új körülmények között nem találja a helyét. „A tranzakciókhoz kevésbé értek, nem vagyok dealer típus, a stratégiai vagyonkezelés pedig szűkebb körű lesz, mint eddig” – magyarázza.

Van még valami, ami változott 2003-hoz képest: nem megy tőzsdére a Wallis. S minthogy Gansperger Gyulának nem volt tulajdonrésze, egy tőzsdei bevezetés nyilván jó alkalom lett volna arra, hogy kedvező feltételekkel szerezzen ilyet, s learassa munkája gyümölcsét az árfolyam emelkedésével. Ugyanakkor a fő tulajdonos, Veres Tibor a cégbíróságra benyújtott dokumentumok szerint átalakítja a tulajdonosi szerkezetet: a holding céget 100 százalékban magának tartja meg, s a leánycégek menedzsmentje abban a vállalatban kap részesedést, amelyben dolgozik. Ám egy ilyen konstrukcióban hol szerezhet tulajdonrészt a holding vezérigazgatója? „A tranzakciós cégben, gondolom én” – mosolyog Gansperger, jelezve, hogy már ez sem az ő gondja. Leszögezi viszont, hogy a tulajdon kérdése nem oka távozásának. „A Wallisnál rendezett a menedzsment ösztönzése, ha maradtam volna, tudtunk volna megfelelő megállapodást kötni.”

Tőzsdére azért nem mennek, mert saját erőből is tudnak fejlődni. Itthon legalábbis. Külföldi terjeszkedéshez elvben lehetne tőkét bevonni, ennek azonban más korlátja van. „Az itthoni feladatok lekötik a menedzsmentet, a külföldi terjeszkedésre nem jut energia” – magyarázza Gansperger, hozzátéve, hogy nem is űzi őket semmi: az itthoni cégek jó profitot hoznak. Felmerülhet a kérdés, hogy e profit mennyire függ össze a jó politikai kapcsolatokkal. Az alapító Veres Tibort szocialista kötődésűnek tartják, csakúgy, mint a korábbi vezérigazgatót, Bajnai Gordont, jelenlegi önkormányzati és területfejlesztési minisztert. Gansperger Gyula viszont 1996-ban a Fidesz gazdasági igazgatója volt, s a Fidesz-kormány alatt lett az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő (ÁPV) Rt. vezérigazgatója, majd a Budapest Airport elnök-vezérigazgatója a kormányváltásig. Múltja miatt nem is fogadta őt örömmel az üzleti világ az ÁPV Rt. élén, de amikor távozott, már ezt fájlalták.

PÁRTSZÍNEK. Ganspergert a politikai kapcsolatokra vonatkozó kérdés sem zökkenti ki a nyugalmából. „Ha egyenként megnézzük a cégeket, kiderül, hogy az eredményeiket állami megrendelésektől függetlenül realizálják.” A Graboplast a termékeinek 90 százalékát külföldön adja el, az autós cégek vevői 99 százalékban magáncégek és magánemberek, a Wallis Ingatlannak pedig a két PPP projekten – a Budapesti Corvinus Egyetem új épületén és az MTV új székházán – kívül nincs állami megrendelése. Pedig indultak nagy állami pályázatokon, a Budapest Airport, a Hungexpo, a Nemzeti Tankönyvkiadó és a Csepeli Szabadkikötő privatizációjában szerettek volna részt venni, de egyiken sem nyertek. Ugyanakkor Gansperger szerint is fontos a kapcsolati tőke, de elsősorban azért, hogy tudják, miként formálódik a gazdaság-, a pénzügy-, az árfolyam-, a kamatpolitika. „Én nem szoktam párttisztségviselőkkel, miniszterekkel, államtitkárokkal tárgyalni, de beszélgetek velük, ha fogadásokon találkozunk” – érzékelteti a különbséget.

Mint Gansperger mondja, a Wallisnál nem foglalkoznak azzal, hogy kinek milyen múltja van. Ő maga úgy került ide, hogy még ÁPV Rt.-s korában több tranzakción dolgozott együtt Bajnai Gordonnal, aki akkor a CA IB Értékpapír Rt. ügyvezető igazgatója volt, 2002-ben pedig egy társával átvilágítottak egy eladó Wallis-céget, s ekkor megismert több itteni menedzsert is. „Bajnaival ma is normális, jó emberi kapcsolatban vagyunk” – mondja, hozzátéve, hogy a Wallis egyébként is elég színes világnézeti szempontból. Talán ez is oka annak, hogy nem készül végleges szakításra: tagja marad az igazgatóságnak, és tárgyal a tulajdonossal arról, hogy a csoport olyan cégénél vállaljon tulajdonosi és menedzsment feladatot, ahol gyors felfuttatásra van lehetőség.