Egy felvételi beszélgetésen azt kérdezi a HR-es a kontroller vezetői állásra jelentkezőktől: mennyi kettő meg három? A menedzserek körében terjedő vicc csattanója szerint az a jelölt nyeri el az állást, aki válaszadás előtt odahajol a vezérigazgatóhoz, és megkérdi: mi jöjjön ki?
A kontrolleri szakma reputációját aligha javítja, hogy a kívülállók szerint azt mutatnak ki, amit akarnak. Ezzel szemben a humán erőforrás (HR) szakemberek elfogadottságát az gátolja, hogy számokban alig mérhető a munkájuk eredménye. Ez azonban változóban van, mert ha lassan is, de terjed a vállalatok körében a humán erőforrás kontrolling alkalmazása.
ELEKTRONIKUS HÁTTÉR. „A humán erőforrás kontrolling az ilyen jellegű kiadások, s ezeken belül is a személyi költségek tervezését, elemzését jelenti. Tágabb értelemben azonban bármilyen HR folyamat költségelemzése ide tartozik” – mondja Török Tamás, a Hewitt Inside Consulting HR hatékonyság üzletágának vezetője. Magyarországon azonban csak kezdetleges formában és elsősorban multinacionális vállalatoknál alkalmazzák a HR kontrollingot. A HR költségek nagyságának és változásának folyamatos kontrollingjához ugyanis szükség van informatikai háttérre, valamint arra, hogy a kulcsterületekről (HR stratégia, teljesítmény menedzsment, képzés, kompenzáció, juttatások és hasonlók) számítógépen megjelenő kimutatásokat ne csak a HR-esek, hanem a vezetők, sőt maguk az érintett munkatársak is lássák.
Az emberi erőforrás menedzsment hatékonyságának egyik leggyakrabban vizsgált és idézett mutatószáma, hogy hány embert szolgál ki egy HR-es. „A nemzetközi benchmark 100-120 fő között van, míg itthon minden második cégnél 75-nél alacsonyabb értékű ez a mutató” – ismerteti a Hewitt Inside közel 60 vállalat körében végzett humán informatikai felmérésének egy érdekes eredményét Tököli Zsolt szakmai igazgató. Az eredmény öszszefügg azzal, hogy itthon még kevéssé elektronizált ez a munka. Éppen a HR kontrolling segít annak kimutatásában, mikor éri meg a HR tevékenységek informatikai támogatására, vagy akár egy önkiszolgáló e-HR rendszerre áldozni, s a beruházás mennyi idő múlva térülhet meg.
Mivel a bérköltség a vállalati kiadások egyik legjelentősebb része, a HR kontrollerek elsősorban ezeket elemzik. Az összefüggés a munkakörben is láthatóvá válik: az efféle szakember sokszor a kompenzációs rendszerért is felel.
A módszer azonban más területeken is hasznos. Ha számszerűsíteni lehet egy-egy rendszer hozadékát, akkor a humán erőforrás munkatársak könnyebben tehetnek javaslatot annak bevezetésére. Így például adott esetben kimutatható, hogy a cafeteria rendszer (amikor a munkavállaló egy adott keret terhére maga választja ki, hogy milyen juttatást kapjon) évi 15 millió forintos megtakarítást hoz, mert nyomon tudják követni, hogy egy adott juttatást hányan vesznek igénybe.
Lehet ugyanis, hogy egy vállalat fitneszbérletet ad a dolgozóinak, s emiatt rendszeresen kifizet egy adott összeget, azt azonban már nem tudja, hányan sportolnak ténylegesen. Lehetőség van arra is, hogy az adózás szempontjából kedvezőbb elemeket vegyenek be a cafeteriába. „A tréning helyszínek megválasztásával is lehet spórolni. A cégek a leggyakrabban ott tartanak tréninget, ahová a munkatársak vagy a HR-esek szeretnek menni. Ha ezek közül kiválasztanak két helyszínt és azokat csomagban, egy évre kötik le, árengedményt tudnak elérni” – mond újabb példát Tököli Zsolt. Török Tamás hozzáteszi, hogy a tréningköltségek elemzésével arra is rájöhet egy cég, hogy bizonyos képzések helyett célszerűbb lenne e-learning rendszert bevezetni (Figyelő, 2001/22. és 48. szám), mert ez hatékonyabb és hosszú távon olcsóbb is.
ÖNÁLLÓAN. A Mol Rt. azon kevés vállalat közé tartozik, ahol van humán erőforrás kontroller munkakör, sőt, ez a tevékenység nem is a HR igazgatósághoz, hanem 2003. január elsejétől a tervezés kontrolling szervezethez tartozik. Bacsur Kálmán, emberierőforrás-gazdálkodás kontrolling vezető hangsúlyozza azonban, hogy nemcsak náluk folyik ilyen tevékenység, hiszen hozzájuk csak a létszám és a személyi jellegű ráfordítások, valamint más kisebb tételek tartoznak, de sok olyan feladat van, amelyről annak felelőse talán nem is gondolja, hogy valójában HR kontrollingnak felel meg. Így például a toborzás vagy a képzés kontrollingjával nem ők foglalkoznak, de nem ők végzik a kompenzációs rendszerekkel kapcsolatos felméréseket sem.
A Molnál 1996-ban kezdték el lerakni a HR kontrolling alapjait, bevezették az SAP HR modulját, s a következő évben már ebben a rendszerben készítették el a munkaerő tervet és az ahhoz kapcsolódó költségek tervét 1998-ra. Az olajtársaság háromévente készít stratégiai tervet, amelynek szerves része a humán erőforrás stratégia. Ennek meghatározását benchmark adatok segítségével végzik el, amit minden évben a Saratoga által készített, mintegy 500 európai cég részvételével elvégzett nemzetközi felmérésből nyernek. Ennek alapján meghatároznak például olyan stratégiai célszámokat, mint a Humán ROI (a bevételekből a béreket és a juttatásokat nem tartalmazó költségeket levonva kapott számot viszonyítják a bérekhez és juttatásokhoz), az egy főre vetített költség vagy a HR kiszolgálási arány. Meghatározzák azt is, hogy a kívánt cél eléréséhez milyen HR akciókra, rendszerekre van szükség. A stratégia alapján készül el minden évben a három évre szóló üzleti terv. A tervezésben segítségükre van a balanced scorecard (BSC), amelynek legfontosabb mutatóit – köztük a HR teljesítményének mérésére szolgálókat is – az üzleti tervben határozzák meg. Ilyen például a létszám, amely minden egyes szervezet esetében önálló mutató. A személyi ráfordításokat viszont egy komplex mutató, a „befolyásolható költség” részeként kezelik.
Bár a Mol HR kontrollingja is a létszámra és a személyi jellegű ráfordításokra vonatkozó különféle mutatószámok elemzésére helyezi a legnagyobb súlyt, a munka nem korlátozódik erre. Tavaly például integrált nyilvántartási rendszert vezettek be, amelynek segítségével a képzések hatékonyságát fogják elemezni a jövő évtől. Megkezdték az SAP toborzási moduljának bevezetését is, amellyel a toborzás hatékonyságát tudják majd mérni. Részletesen szokták elemezni a munkaerő-forgalmat, a kilépéseket, belépéseket, a belső áthelyezéseket. Előbbiekből a cég megtartó erejére lehet következtetni, utóbbiból pedig arra, hogy lehetőséget teremt-e a társaság a megfelelő rotációra, szakmai előrelépésre.
