Mostanában már többnyire öt óra után hazamennek a menedzserek az Alcoa-Fujikura móri autóalkatrész-gyárából, pedig korábban rendszerint még nyolckor is bent voltak. Számukra ez a járulékos haszon származott a Toyota autógyárban kifejlesztett, itt már Alcoa Production System (APS) néven emlegetett gyártási rendszer bevezetéséből. A szisztéma fontos eleme, hogy a gyártási folyamatot maguk a dolgozók – több mint háromezren – alakítják, mert ők tudják a legjobban, mivel lehetne javítani rajta. Ezzel – amellett, hogy látványosan javul a gazdaságosság, a hatékonyság – jelentős terhet vesznek le a menedzserek válláról.
KÖZÉPPONTBAN A VEVŐK. 
Az autógyártás hagyományosan a Henry Ford által kialakított úgynevezett push rendszerben történik, ilyenkor a készterméket “kinyomják” a vevőknek. A Toyota fordított filozófiát hirdetett meg, e szerint a vevőigények húzzák (pull) magukkal a gyártást. Utóbbinál tehát a fő cél a vevőigények maradéktalan kielégítése, s ennek megfelelően alakítják a gyártási folyamatot. A Henry Ford-féle szisztémában központi tervezés van, a Toyota által kialakítottban viszont egyáltalán nincsenek tervek, mert a rendszernek elegendően rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy az állandóan változó vevői igények szerint módosuljon. A termelést úgynevezett kanban kártyákkal irányítják, így a folyamat önszervezővé válik. A móri gyárban 60 ezer kártya vándorol a termelési folyamat egyes elemei között, s a rájuk írt kódok alapján mindenki tudja, éppen mi a dolga. Ha például egyfajta késztermék rekeszét kiszállítják, a kártyája visszakerül arra a helyre, ahol annak gyártását meg kell kezdeni. Így tehát valóban a vevőigény húzza a termelést: ami éppen elfogyott, azt kell legyártani. Szintén a pull jellegre példa, hogy a termékfejlesztés sokszor közösen történik azzal az autógyárral, amelynek az Alcoa-Fujikura a beszállítója. Így a beszállító már a vevő igényének megfogalmazásában is segíthet, ráadásul közösen olyan megoldásokat választhatnak, amely a megrendelő számára a terméket, a beszállító számára pedig a gyártást teszi olcsóbbá.
Jellemző az is, hogy míg a push rendszerben úgy igyekeznek csökkenteni a készleteket, hogy kevés készterméket tartanak raktáron, addig a pullban a gyártáson belül csökkentik a készleteket, ugyanakkor készterméknek mindig kell lennie, hogy azonnal tudjanak szállítani. A dolgozók a kanban kártyákról tudják, hogy mire van szüksége a munkafolyamatban utánuk következőnek, s ezt csinálják meg. “Optimális esetben egyáltalán nincs is közbenső készlet, s mi hiszünk abban, hogy ezt is el fogjuk érni” – mondja Király Zoltán, az Alcoa-Fujikura európai APS igazgatója.
A hibaarány nullára csökkentése is cél. Egyelőre nem tartanak itt, de egy nagyságrenddel visszaesett a reklamáció azóta, hogy két éve megkezdték az APS rendszer bevezetését. Korábban elképzelhetetlen mértékben javultak a pénzügyi mutatók is.
ÖNISMERET. Az új rendszerre való átállásban az a legnehezebb, hogy az érintettek – s ez a gyár minden egyes dolgozójára értendő – elhiggyék: képesek ilyen mértékű változtatásra. Ezért az oktatás nem az APS rendszer megismertetésével, hanem változásmenedzsment tréninggel kezdődik. Azt, hogy ez mennyire fontos, a saját kárukon tanulták meg: az első csoport az APS tanfolyammal kezdte, s még a harmadik napon is azt magyarázták a résztvevők, hogy miért is nem lehet ezt megvalósítani. Kíváncsian várják viszont az APS tanfolyamot azok, akik először változáskezelési tréningen vesznek részt. Ez tulajdonképpen önismereti tréning a változásra kihegyezve. A résztvevők számára kiderül például, mitől vagyunk képesek változni, illetve mitől nem.
“Az emberek nehezen fogadják el a változás szükségességét, mert úgy érzik, hogy addig is jól dolgoztak, felesleges tehát új termelési rendszert bevezetni” – mondja Kalmár Péter, a Manmore Consulting tanácsadója. A változás iránti nyitottságot úgy lehet megteremteni, hogy az embereket bevonják a folyamatba. Helytelen tehát, ha csak a vezetőket képezik ki, hogy majd azok mondják meg a beosztottaiknak, mit hogyan kell csinálni. Ehelyett mindenkit ki kell képezni, s lehetőséget kell adni arra, hogy valamennyi résztvevő alakíthassa a folyamatot. Ez már csak azért is hasznos, mert – mint Király Zoltán mondja – “nem a művezető tudja a legjobban, mitől menne könnyebben a művelet, hanem a Juliska, aki vele dolgozik”.
A változáskezelés elemei• A változás iránti nyitottság megteremtése
• A rendszer megváltoztatása, közös áttervezése
• A folyamatok átalakítása, a feladatok újradefiniálása
• Az érintettek felkészítése, a tudás, a készségek fejlesztése
• Az eredmények nyomon követése és visszacsatolása
Forrás: Manmore Consulting
Ilyen szervezetben nem találják a helyüket a diktatórikus vezetők. Olyanokra van szükség, akik képesek felkészíteni, támogatni a dolgozókat, harmonizálni a folyamatokat, segíteni az együttműködést. “Egy átlagos művezetőnek nehéz váltás, ha nem irányíthat, hanem segítenie kell a csapatokat abban, hogy a legjobbat tudják kihozni magukból” – állítja Kalmár Péter. A csapattagoknak is meg kell tanulniuk önmagukat menedzselni. Ezért Móron a váltást autonóm team tréning és vezetői (leadership) tréning is segíti. A vezetők később sem maradnak magukra: pszichológus és személyes tanácsadó (coach) segíti nemcsak a felső, de a középvezetőket is.
A szerepek módosulásainak megfelelően átalakult a szervezet is. Nem hierarchikusan épül fel, hanem inkább gömbre hasonlít: a középpontban a vevői igényekhez igazított értékteremtő tevékenység áll, e köré szerveződnek a harmonizáló, támogató vezetői tevékenységek. Mivel a gyártási folyamat önszervező és fejlesztését a dolgozók végzik, a vezetők szerepe a változás segítése lett. “Ha nem lenne változás, nem is lenne szükség vezetőkre” – jegyzi meg Király Zoltán.
Kezdetben a menedzserek is kétkedtek az APS rendszer megvalósíthatóságában. Előfordult például, hogy mivel két technológiai folyamat között jelentős készlet volt, ezt a harmadára kellett csökkenteniük. “A középvezetők azt mondták, ez lehetetlen, én pedig azt, hogy ez a maximum, amire le lehet menni” – meséli Décsei Lajos, a móri gyár igazgatója. A hitetlenség ellenére sikerült. Ekkor már Décsei Lajos mondta, hogy menjenek le 25, majd pedig maguk a folyamatban résztvevők, hogy 18 százalékra. Ő egyébként – s ebben sem volt egyedül – abban sem bízott, hogy mindenki képes lesz átállni az újfajta gondolkodásra, de utólag örömmel látja, hogy tévedett. Király Zoltánnal együtt úgy tartja, a változásmenedzsment tréning segít az indulásban, de kedvező tapasztalat híján a folyamat leállna. A sikerélmény hatására viszont felgyorsul a változás. “Kezdetben sok vezető nem akarta tanfolyamra engedni a beosztottait, mondván: nem tudja nélkülözni őket. Ma már szinte könyörögnek, vigyük őket tréningre, mert e nélkül nem tudnak dolgozni” – mondja Kovács Mariann APS asszisztens.
“Korábban a helyiség úgy fel volt töltve, hogy bármit bármikor tudtunk gyártani. Most csak azt viszik ki a gépekhez, ami tényleg kell” – mondja Marton Zsolt gyártásvezető. Ehhez szükség volt arra, hogy pontosan tudják, az adott műszakban milyen típusból, milyen sorrendben, hányat kell gyártani, s ez az új rendszerben így van. Az új anyagfeltöltési szisztémát az érintettek alakították ki. Művezető, csoportvezető, anyagfeltöltő, szalagmunkás és mérnök került például abba a csapatba, amely azt kapta feladatul: egy közbenső anyagtárolást szüntessenek meg. Kitalálták, hogy olyan vályúkat alkalmaznak, amelyekben pontosan a szükséges menynyiségű anyag fér el, ha teletöltik azokat. Az átalakításnak köszönhetően komfortosabbá tették a munkahelyeket, mert már nem kell annyi anyagot tárolni bent a csarnokban. A sok egyedi készletcsökkentéstől pedig az egész gyárban leapadtak a készletek. A két külső raktárt megszüntették, és most már a benti raktár polcain is sok az üres hely.
PROBLÉMAKÁRTYÁK. A problémák felvetését azzal is bátorítják, hogy erre való kártyákat rendszeresítettek. Ha valakinek valami baja van, felírja a kártyára és kiteszi a falon lévő fachba. A vezető kijelöli, ki a felelős a megoldásért, az elvégzi a munkát és felírja a kártyára, amely csak akkor kerülhet ki a fachból, ha az, aki a problémát felvetette, elfogadja a megoldást. Hasonló módon az ötleteket is kártyára írják fel. A megvalósítás révén elért megtakarítás bizonyos százalékát az ötletadó megkapja. “Volt olyan ötlet, hogy 150 ezer márkát takarítottunk meg vele” – jegyzi meg Király Zoltán.
A rendszer bevezetése 2000 végén kezdődött, s már az elmúlt év végére olyan pénzügyi adatokat eredményezett, hogy a vezetők “hanyatt vágták magukat”. Mint Király Zoltán mondja, minden befektetett euró a tízszeresét hozta vissza idáig. És még távolról sincs vége: egyelőre nem is volt mindenki tréningen. Más megközelítésből pedig csak akkor ér véget a folyamat, ha elérik “a nulla készletet és a nulla hibát”. A rendszer filozófiáját tekintve pedig még akkor sem: mindig mindenen lehet javítani…
