Száray Lóránt, a Synergon kereskedelmi igazgatója évekkel ezelőtt nem tartotta szükségesnek, hogy külső segítséget vegyen igénybe az akkori munkahelyén – az Első Pesti Telefontársaságnál (EPT) – tapasztalható emberi problémák megoldására. E meggyőződésében tovább erősítette egy sikertelen vállalati tréning. Később, ismerősének tanácsára egy másik tréningcéggel mégis újból rászánta magát a csapatépítésre. Az olyan jó eredménnyel járt, hogy Száray megváltoztatta a véleményét, belátva: avatott szakember segítsége igenis jótékony hatással lehet egy szervezetre. Így, amikor műszaki igazgatóból vezérigazgatóvá lépett elő, s első számú vezetőként “egyedül maradt”, vagyis nem volt kivel megbeszélni a problémáit, személyes tanácsadó – coach – segítségét kérte.
Az angol “coach” szót edzőnek lehetne fordítani, de ez nem fedi teljesen az eredeti jelentést, amelybe a buzdítás, a játékosok lelki-szellemi felkészítése is beletartozik. Az amerikai üzleti élet nagy játékosai már a nyolcvanas évek óta támaszkodnak coachokra. Ő az a külső ember, aki nem érintett a vállalati küzdelmekben, szakértelmét a vezető támogatásának szolgálatába állítja.
Magyarországon egyelőre nagyítóval kell keresni a coachokat, szolgáltatásaikat a vállalatoknál nem is nagyon ismerik. Boros András, az OD Partner tanácsadója már 12 éve foglalkozik coachinggal, de – mivel nincs rá igény – nem túl rendszeresen jut tényleges megbízáshoz. “Szervezetfejlesztési projekteken dolgozva egyre világosabbá vált, hogy bizonyos helyzetekben az első számú vezetővel kell foglalkozni. Lehetőséget kell teremteni neki, hogy elgondolkozzon, s olyan kérdésekre keresse meg a választ, amilyeneket más nem tesz fel neki” – magyarázza Boros András. Fontos, hogy a problémákat nem a coach, hanem a vezető oldja meg, az előbbi csak kérdéseket tesz fel, szempontokat ad, támogatást nyújt. Ezzel a segítséggel a vezető hamarabb talál megoldást, s közben tanul is. “Egy probléma létezésében személyes magatartások játszanak közre; lehet, hogy azt éppen a vezető személyisége okozza. Ezért ha valaki a megoldást kizárólag a kívülállókban keresi, nem tud neki segíteni a coach” – mutat rá Boros András. Hozzáteszi: amíg Magyarországon a vezetők azt hiszik, hogy a csalhatatlanság látszatát kell kelteniük, nem fognak coachingot kérni. Akadályt jelentenek az előítéletek is, sokan ugyanis egyfajta pszichoterápiának hiszik a coachingot, s mint ilyet, szégyellik. Pedig Amerikában már jóformán státusszimbólumnak számít, hogy van-e valakinek coacha, ugyanis a cégek csak azok számára fizetik ezt meg, akiket nagyon fontosnak tartanak.
A coaching bizalmas viszonyt feltételez. Ezt is figyelembe véve nem meglepő, hogy Boros Andrást kizárólag olyan vezetők kérik erre a munkára, akikkel korábban – tréning, szervezetfejlesztési tanácsadás során – már jó kapcsolatba került. “Bár az OD Partner a többivel együtt ezt a szolgáltatást is kínálja, még nem fordult elő, hogy ismeretlenül megrendelték volna” – mondja Boros, akinek egy másik kollégája is dolgozik coachként. Az ügyfélnek van lehetősége, hogy válasszon közülük, s ők is csak akkor vállalják el a munkát, ha kialakul a személyes jó kapcsolat.
Száray Lóránt is csapatépítő tréningen fogadta bizalmába Boros Andrást, s ezért kérte az ő segítségét, amikor szüksége lett rá. Az EPT egyik tulajdonosa, a Kontrax csődhelyzetbe került, fel is számolták, s emiatt az EPT sem tudta finanszírozni a beruházásait. Évekig tartó feszített munkával sikerült megoldani a helyzetet, ám az 1992-től 1995-ig tartó intenzív növekedés idején kialakult szervezet a végén már túl sok vezetői szintet tartalmazott a létszámhoz képest. A cég emiatt már nem volt olyan dinamikus, mint korábban. “Csökkenteni kellett a vezetői szintek számát, de ez erősen húsba vágó kérdés. Nem beszélhettem meg azokkal, akiket közvetlenül érintett” – emlékszik vissza Száray Lóránt, aki más ügyekben is igényelte a konzultációt, mert miután első számú vezető lett, kollégái nem mertek ellentmondani neki. Későbbi munkahelyein is úgy tapasztalta, hogy a coachingra szükségük lenne a felső vezetőknek, de csak akkor, ha maguk is ráébrednek erre. E nélkül nincs értelme az egésznek.
Egy multinacionális gyógyszeripari vállalat humán erőforrás vezetője akkor kérte coach segítségét, amikor egy fontos stratégiai kérdésben nem tudta meggyőzni az igazgatóság tagjait. A cég utánpótlás-tervezését hosszú távon befolyásoló projektről volt szó, ami nyilvánvalóan az ő szakterülete, de a többiek nem fogadták el, hogy ők ehhez nem értenek. “Korábban többször is részt vettem már önismereti tréningen, így el tudtam fogadni, hogy vannak területek, ahol nekem kell változtatni” – mondja a HR-vezető. A coachcsal átbeszélték például, hogy milyen az ő személyiségtípusa, s milyen a többieké, hogy egy adott helyzetben ki hogyan viselkedik. “Már maga a beszélgetés is segít, s többletet jelent, ha a partner járatos az üzleti életben, nem úgy, mint mondjuk egy családtag” – emeli ki e menedzser. Előfordult, hogy egy megbeszélésen konfliktus támadt közte és kollégája között, s úgy jöttek ki a teremből, hogy nem sikerült lezárni az ügyet. A coach megkérdezte: “Szerinted a másik mit gondol most?” Így tudatosult, hogy valószínűleg a másik fél is emészti magát, lehet, hogy azt érzi, kollégája túlbonyolítja a dolgokat, míg partnere éppen úgy véli, a másiknak gyenge az analizáló képessége. Kiderült már az is, hogy az angolszász üzleti kultúrában – a szóban forgó nemzetközi cégnél az dominál – pozitív tulajdonság az agresszivitás, míg a magyarok ezt nem szeretik, s mindez konfliktus forrása. Volt, hogy a coach azt mondta: hasonló helyzet kialakult már más vállalatoknál is, vagy, hogy ez a probléma sok hasonló helyzetben lévő vezetőt nyomaszt. Ekkor a HR-vezető úgy érezte, nincs egyedül, az ő esete nem kirívó, s ez máris némi megkönnyebbülést hoz. Most már, ha problémája van, végigtelefonálja más vállalatoknál azonos szakterületen dolgozó ismerőseit, mert feltételezi, hogy ők is szembesültek hasonlóval.
A coaching igénybevételét előidéző stratégiai kérdés időközben sikeresen megoldódott. Kimutathatatlan persze, hogy ebben mekkora szerepe volt a vizsgált szolgáltatásnak, mindenesetre a projektet az igazgatóság elfogadta, s az eddigi tapasztalatok igen kedvezőek. Valószínű, hogy a cégnél tovább terjed majd a coaching, a különböző üzletágak vezetői legalábbis elfogadták a javaslatot, hogy személyes tanácsadójuk legyen.
