A Tungsramnál általános tegeződést vezetett be az új amerikai tulajdonos, a GE Lighting; még a General Electric legendás hírű elnök-vezérigazgatóját, John F. Welchet is Jacknek szólítják. Ezzel szemben a német Siemenshez került hazai cégeknél a külföldi munkatársakkal a magázódás a főszabály. Bár – meséli Bíró Péter, az utóbbi társaság kommunikációs igazgatója -, idővel az anyacégtől érkezettek egy része, igaz, többnyire csak magyarországi használatra és a közvetlen környezetében dolgozók körében, áttért a tegezésre.
A német tulajdonlás nyomán – az utóbbi időben már érzékelhető oldódással együtt – a helyi szervezetek “sarkosabbak” lettek. “Szabatosabbá vált a társaság, többé nem mehetett semmi csak úgy körülbelül” – emlékszik vissza Bíró Péter. Az új tulajdonos szigorúbb munkakultúrát hozott, és jobban adott olyan külsőségekre – a munkahelyek állapotára, az épületek, a berendezés igényességére -, amelyeken a megvásárolt társaságok inkább spóroltak volna. Konfliktusok is akadtak, például az idegen nyelvből, amit eleinte nem, vagy éppen félreértettek a hazaiak. Voltak pszichológiai korlátok is bőven. Így például az, hogy a felvásárolt társaságok dolgozói igencsak büszkék voltak korábbi, beolvadásra és új névre “ítélt” vállalatukra. Ehhez tartozott, hogy például a VIV-et országgyűlési képviselő irányította, a Telefongyárnak pedig több mint százéves múltja volt. Az új, nyugati tulajdonos láttán bizonyos kisebbségi érzés erőt vett az alkalmazottakon. Az anyacég kiküldöttei pedig eleinte szigorúan csak a munka miatt utaztak ide. “Az a külföldi, aki hét végére hazaszalad, a lelkében hét közben sincs itt” – magyarázza Bíró Péter. A Siemens keletre tolt előörsének tagjaival a cég ezért lassacskán, kirándulások keretében igyekezett megismertetni és megszerettetni a helyi viszonyokat.
A Tungsramnál a nagy kultúrális összecsiszolódás kora 1996-ban véget ért. Az összehangolódás folyamata persze több stációt is megért, mire a mai, érettnek mondott szakaszba jutott. Az első éveket az amerikai tulajdonos azon elképzelése uralta, hogy a céget tisztán termelő vállalattá tegye. Az itteni értékekre, hagyományokra csak 1994 táján figyelt fel, ami után immár kétoldalú tanulási folyamat indulhatott el. “Ez egyfelől a hazaiak nagy műszaki tudására, másfelől az amerikaiak vállalatvezetési ismereteire támaszkodott” – szögezi le Orosz József, a Tungsram humánpolitikai igazgatója. Az új tulajdonos elsősorban a nagy türelmet és empátiát igénylő csapatmunkára tanított, miközben a szoros hierarchiát egyszerűen felrobbantotta. Természetesen tanulniuk a amerikaiknak is kellett. Erről tanúskodik az a köszöntő beszéd, amelyet az 1996-ban távozó amerikai vezérigazgató mondott ugyancsak amerikai utódjának. Abban kiemelte, hogy a magyarok szóban rendkívül pesszimisták, egy új feladat megoldását például szinte azonnal lehetetlennek ítélik. S noha egy amerikai erre azt gondolná, hogy az illető ezek után kivonja magát a feladat alól – akár “le is fekszik és meghal” -, meglepetésre éppen ellenkezőleg! Mindent megtesz, hogy a feladatot sikerre vigye. Verbálisan tehát igencsak negatív, cselekedeteiben viszont pozitív attitűd jellemzi.
Jóllehet, a személyes felelősség a Tungsramnál ma is igen fontos tényező – a vállalati normákat tartalmazó dokumentum megsértése esetén nincs pardon -, a problémák kezelése a szervezeten belül a hazaiaknak sok meglepetést hozott. Szemben az itteni gyakorlattal, nem a baj okozóját keresték, hanem a gond felmerüléséhez vezető folyamatot kezdték vizsgálni, s azon igyekeztek változtatni. Jellemző változást hozott a nyitott ajtók politikája, amelynek jegyében a vezetők nem zárkóznak be, sőt, titkárnőket sem alkalmaznak – utóbbiak gyakorta tulajdonképpen csak hárításra alkalmasak -, azaz bárki számára utolérhetők. Ugyanígy fontos különbség az iktatókönyvek hiánya. A Tungsramban sosem a papír – vagy éppen az e-mail – számít, nem kielégítő magyarázat tehát, ha valaki állítása szerint az illető feladat ellátását másra bízta. A dolgok útját a felelősnek végig követnie kell.
Ezzel szemben a Siemensnél az új tulajdonos alatt az adminisztráció gyarapodásáról, az írásbeliség növekedéséről számolnak be – él például a “négy szem elv”, miszerint mindig egyszerre két vezető aláírása szükséges. Ugyanakkor az alkalmazottakat a problémákhoz való hozzáállás itt is meglepte. Új volt számukra például az a mentalitás, hogy egy-egy kérdésre a németországi vezető azt mondta: nem tudja a választ. Efféle beismeréssel, és az azt követő közös munkával korábban nem találkoztak. –
