Árulkodó viszonyok

Amikor egy gépgyártással foglalkozó hazai vállalat egyik üzemegységénél érezhetően lecsökkent a teljesítmény, a menedzsment nem tudta mire vélni a dolgot. A hierarchikus szervezeti folyamatok jól működtek, a döntés-előkészítés és a végrehajtás ellenőrzötten zajlott. „Amikor átvilágítottuk a céget, kiderült, hogy az információk egyszerűen elvesztek a vezetői szintek között” – mondja Vicsek András, a hálózatkutatással foglalkozó Maven Seven Kft. kutatási igazgatója. A második és harmadik vezetői szint nem osztotta meg tudását a negyedik, ötödik vezetői szinttel. Ez oda vezetett, hogy az üzemegységen belül negatív pletykák keltek szárnyra. Gyárbezárásról, fizetés nélküli szabadságról szóltak a rémhírek, amelyek közvetlenül lerontották az üzem teljesítményét. Miután helyreállították a vezetői szintek közötti információáramlást, a gyáregység teljesítménye ugrásszerűen megjavult.

MAGÁNYOS ZSENIK
A példa jól rávilágít arra, hogy a formális céges struktúra mellett létezik egy informális struktúra is, amely gyakran nagyobb befolyást gyakorol a vállalat életére, mint a hivatalos szervezeti felépítés. Bár a vezetők hajlamosak azt gondolni, hogy a hierarchikus szervezet önmagában garantálja a megfelelő teljesítményt, a szakmai tudás átadása, az innováció legtöbbször az emberi kapcsolatokon keresztül valósul meg. Ezek elrendeződése az adott szervezeten belül kulcsfontosságú lehet, így a viszonyok ismerete, feltérképezése is az.
Ha például egy cégvezető arra kíváncsi, hogy van-e a szervezetben olyan tudás, amely előrevihetné a céget, de nincs róla információja, a szervezeti analízis röntgenképe láthatóvá teszi a kulcsszereplőket.

„Minden szervezetben vannak olyan szakmai tudásközpontok, mesterek, akiknek a tudása nem hasznosul, vagy nem elérhető a munkatársak számára” – mondja Vicsek. Ezek többnyire a „magányos zsenik”, akik sokat tudnak, de gyengén kapcsolódnak a többiekhez. A kollégák nem hozzájuk fordulnak szakmai tanácsért, hanem azokhoz, akikhez amúgy is erősen kapcsolódnak, vagy akiket véleményvezérnek tartanak a szervezetben. Ám ezek általában kevésbé kompetensek szakmai kérdésekben. Ez a probléma különösen az innovatív, kutató-fejlesztő cégek esetében lehet döntő fontosságú. Egy távközlési cég átvilágítása során például kiderült, hogy egy programozó munkatárs már két éve kifejlesztett egy olyan szoftvert, amilyet később a vállalat felkérésére egy külsős szakértői csapat méregdrágán készített el.

MIK DERÜLNEK KI?
A szervezeti analízis arra is képes, hogy megmondja, kikből érdemes nyertes csapatot összeállítani. Azonosítja a döntésbefolyásolókat, a kapcsolati tőkéseket, az újítókat, a potenciális vezetőket vagy éppen az informális hírvivőket. Nem pusztán a kölcsönös szimpátia és antipátia kimutatásáról van szó, hanem olyan emberek megtalálásáról, akik erősen kapcsolódnak egymáshoz és másokhoz, és rendelkeznek a megfelelő szakmai kompetenciával egy projekt sikeres elvégzéséhez. Például egy IT-cég átvilágítása során a menedzsment azt kérte a hálózatkutatóktól, hogy azonosítsák azokat a munkatársakat sales, marketing, fejlesztési és üzemeltetési területről, akik egy új termék kialakításában részt vennének. Amikor a kutatásra alapozva projektet alakítottak a formálisan teljesen elkülönült egységek „erős embereiből”, az új formáció az egyik legsikeresebb csapattá nőtte ki magát.
A hálózatkutatók úgy találták, hogy a rejtett kapcsolati háló univerzális törvényszerűségeket mutat más rendszerekben is.

Kiderült, hogy egy vállalati szervezet informális hálózata ugyanolyan elrendezésű, mint a vasúti vagy légi közlekedés hálózatáé, az interneté vagy éppen a galandféreg agyában húzódó neuron-hálózaté. Mint azt egy magyar kutató, Barabási Albert-László írta le először a Behálózva című, világsikert aratott könyvében, ezek a rendszerek rendkívül hatékonyan javítják ki az apróbb, véletlen sérüléseket, de nem heverik ki a célzott, fontos csomópontok ellen irányuló támadásokat. Ez például azért fontos a szervezeti hálózatkutatásban, mert választ adhat arra a kérdésre, hogy hálózati szempontból kik azok a kulcsemberek, akiket hiba lenne kirúgni. Minden vállalatnak vannak szakmai, döntésbefolyásoló, bizalmi, információs kulcsemberei, véleményvezérei, akiknek a megtartására, motiválására érdemes odafigyelni, mert távozásukkal nem csak kiemelkedő tudásukat viszik magukkal, de az informális kapcsolatokat is szétzilálhatják. Magyarán: távozásukkal széteshet a kapcsolati háló, így a cég teljesítménye mindenképpen romlani fog. Vicsek András ennek ismeretében hangsúlyozza: recesszió idején óriási hiba elbocsátani az idősebb, tapasztalt kollégákat. „Hálózati szempontból azt látjuk, hogy a szakmai mesterek kirúgása a cég megrendüléséhez vezethet. Ha egy idősebb kolléga a cégen belül és kívül nagy sűrűséggel kommunikál, úgynevezett hubbá (csomóponttá) válik, kiesésével az egész hálózat darabjaira hullhat” – figyelmeztet Vicsek.

Egy szervezet teljesítményét más informális tényezők is befolyásolják. A kapcsolatok sűrűsége például arról árulkodik, hogy egy munkatárs átlagosan hány munkatárssal rendelkezik rokonszenvi kapcsolattal a fenti négy területen. „Például egy olyan bankfiókban, amely magasabb sűrűségi mutatóval rendelkezik, nagyobb az egy főre számított hitel- és betétállomány. Tehát a fiókon belüli kapcsolati hálózat sűrűsége összefügg a bankfiók üzleti sikerességével” – mondja Vicsek, aki szerint ezt az információt szintén érdemes felhasználni egy nyerő csapat összeállításához.

„Hálózatelemzési megoldásainkban a legújabb nemzetközi szinten is elismert technológiákat és algoritmusokat használjuk, amelyeket az ELTE biológiai fizika tanszékének munkatársai fejlesztenek folyamatosan Vicsek Tamás akadémikus vezetésével” – mondta Vicsek András, nem mellékesen a nemzetközi hírű szakember fia.

HOGYAN MÉRNEK?
A hálózatkutatók kérdőíveket használnak. Bár ezek kitöltése önkéntes, nem lehet névtelen. Hiszen ha a kutatók nem tudják, kinek a válaszait dolgozzák fel, akkor csak statisztikákat képesek készíteni, ám így éppen a hálózatos megközelítés lényege vész el. A vizsgált vállalatnál ugyanakkor bárki dönthet úgy, hogy nem vesz részt a kutatásban. A kitöltési arány önmagában is sokat elárul az adott cégről. Fontos azonban, hogy mivel mindenkit lehet választani a munkatársak közül, ezért közvetve azokról is kapnak eredményeket, akik nem töltik ki a kérdőívet.
A cég e-mail forgalomelemzést is végez, amely arra irányul, hogy ki kivel, és milyen sűrűn kapcsolódik. Mivel a kutatás nem vonatkozik a levelek tartalmára, csak a címzettre és a forgalom idejére, adatvédelmi szempontból nem aggályos. Érdekesség, hogy a céges e-mail forgalomnak Magyarországon sajátos dinamikája van, amelyből következtetni lehet a munkavégzés intenzitására is. „Hétfőn messze a legnagyobb a forgalom. Az emberek intenzíven kommunikálnak egymással, vegyesen áramlanak a munkával és az egyéb dolgokkal kapcsolatos információk” – ismerteti Vicsek. Szerdán lecsökken a forgalom, ilyenkor feltehetően mindenki magányosan dolgozik. A hétvége közeledtével ismét aktivitás mutatkozik, de ilyenkor megnő a nem munkával összefüggő levelezés aránya. Érdekes, hogy a multinacionális cégeknél dolgozó közép- és felsővezetők vasárnap este, illetve éjjel is nagy e-mail forgalmat bonyolítanak le.