Pénzügy

Teljesítményértékelés – csak nyűg?

Sok beosztott úgy éli meg az éves teljesítményértékelő beszélgetést, mintha vágóhídra vinnék, mások kemény bértárgyalásnak tartják, míg ismét más cégeknél nem több, mint puszta formalitás.

Magyarországon sok vezető a teljesítményértékelést sem tekinti munkája részének – csakúgy, mint a kínos felmondó beszélgetést. Pedig a rendszert viszonylag hamar és meglehetősen sok nagyvállalatnál bevezették, de több vezető eleve nem szereti, így a hozzá kapcsolódó beszélgetés is gyakran tízperces formalitássá válik.

Egy magyar vállalatnál például annak ellenére fújtak a teljesítményértékelési rendszerre, hogy tudták, a korábbi szubjektív béremelési döntéseknél ez csak jobb lehet. Ugyanakkor a teljesítménymérő rendszerek már hozzátartoznak a vállalati mindennapokhoz, sokan hiányolják, ha még ez sincs. A teljesítményértékelés objektív eszközt adhat a vezetés kezébe az alkalmazottak bérének meghatározásához vagy akár a fejlesztési irányvonalak kijelöléséhez. Nyugat-Európában a főnökök ügyesen használják a rendszert döntéseik alátámasztására, beosztottaik motiválására és csapatuk eredményességének növelésére.








Elhal a rendszer…
• …ha a felsővezető nincs elkötelezve mellette.
• …ha utólag változtatják meg a paramétereit. Ha például a túl magas átlageredményt látván a vezérigazgató minden alkalmazottól önkényesen levonat egy pontot, vagy a hozzákötött bónusz mértékét megváltoztatja.
Az sem szerencsés, ha kizárólag a bérezéshez kötik az értékelések eredményeit, mert a szokásos éves beszélgetés béralkuvá is válhat, ahol vérre menő viták ugrasztják egymásnak a beosztottakat és közvetlen főnöküket.

Ha már van, használjuk


A teljesítményértékelési rendszerek hazai népszerűtlenségének oka valószínűleg a korai bevezetés, hiszen a kilencvenes évek elején a humán erőforrás gazdálkodás még a vállalat mostohagyereke volt, a felsővezetők maguk sem értettek egyet hasonló tevékenységek fontosságával. Az itthon még egyébként is csak saját erejüket próbálgató HR-esek sokszor rosszul kommunikálták a teljesítményértékelés bevezetését, és eredményei gyakran nem is szolgáltak más vállalati döntések alapjául. Így lett a módszer a HR által erőltetett nyűg. Sok cégnél ráadásul agyonbonyolított skálákat, súlyokat és fokozatokat használnak a korrekt értékelés érdekében.

Mindezek mellett az a teljesítményértékelési rendszerekkel szemben tanúsított ellenállás oka, hogy létezik egy vezetői réteg, amelynek tagjai nem szívesen beszélnek nyíltan a problémákról, és attól tartanak, a negatív visszajelzések botrányba, sírásba és ajtó-csapkodásba fognak torkolni. „Ha azonban megmutatjuk a vezetőnek, milyen módszerekkel tudja ügyesen kezelni a kínossá is fajulható szituációt, sokan a teljesítményértékelés mellé állnak” – állítja Karácsonyi András, a Concordia Kft. tanácsadója, aki teljesítményértékelési rendszerek bevezetése során rendszeresen tart a beszélgetésekre felkészítő tréningeket.


Kínos helyett motiváló


A teljesítményértékelő beszélgetéseket a vezetők könnyedén a saját hasznukra fordíthatják. Az első fontos aranyszabály: időt hagyni a ráhangolódásra. Miután leült az értékelendő beosztott, ajánlott megkínálni egy kávéval és megkérdezni tőle, hogy van, nem szerencsés azonnal a dolgok közepébe vágni. „A jó hangulat megteremtése után a beosztott nyitottságát tovább növeli, ha főnöke a dicséreteket veszi előre” – mondja Karácsonyi András.

Szintén könnyedén ráhangolható a beosztott a múlttal való objektívabb szembenézésre és változásra való hajlandóságra, ha megkérik, értékelje saját magát. Ezzel aktív szereplőjévé válik a beszélgetésnek, illetve önértékelése sok esetben a főnök véleményéhez fog közelíteni. Lezárásként jöhetnek a célok, vagyis végig lehet venni azokat a tevékenységeket, amelyekben az értékelt gyengébb és amelyeken változtatnia kellene. „Fontos, hogy a vezető konkrét teljesítményekről és feladatokról beszéljen, mert az itt elhangzott mondatok hosszú távon is a beosztottja emlékezetébe vésődnek” – hangsúlyozza a tanácsadó.

Mindehhez természetesen a vezetőnek egész évben jegyzetelnie kellene. „Ahhoz, hogy jól működtesse a teljesítményértékelési rendszert, egész évben nyomon kell követni az alkalmazottak teljesítményét, nem csak az értékelés előtti pár hétben – beszél tapasztalatairól a tanácsadó. – Ezt nagyon nehéz elérni, hiszen a vezetőket általában elsodorják a napi események”. Nem beszélve arról, hogy ha a vezető stílusa alapvetően sem kooperatív, nem csatol rendszeresen vissza, akkor nagyon nehéz átállnia ilyenfajta működésre.








A következő lépcső
Ha az értékelő és értékelt nem tudnak dűlőre jutni, akkor vagy a hierarchiában következő vezetőhöz fordulnak, vagy a HR-eshez. A teljesítményértékelő rendszert egyébként akkor tudják legjobban működtetni az emberi erőforrás munkatársak, ha a vezetőket képzésekkel, segédanyagokkal, konzultációkkal támogatják.

Beosztottként – vágóhídon?


Az alkalmazottak számára mindenképpen tétje van a teljesítményértékelő beszélgetésnek. Ha főnökük nem is veszi komolyan, valamilyen általános véleményt mindenképpen hallanak magukról, ez szinte biztosan érinti őket érzelmileg. Így semmiképpen sem ajánlatos a fejlesztő célú visszajelzést váratlanul és meglepetésként rájuk zúdítani. A korábbi figyelmeztető jelzésekkel viszont az alkalmazottakat fel lehet készíteni a konkrét fejlesztendő viselkedésekkel való szembesülésre.

A beosztottaknak egyébként akkor sem érdemes főnökükre rávágni az ajtót, ha hideg zuhanyként éri őket a beszélgetés. A szakértő szerint: „A legszerencsésebb esetben az alkalmazottak olyan intézményes alkalomnak tekintik az értékelést, amikor maguk is elmondhatják, hogyan látják, teljesítményük mennyiben függ olyan tényezőktől, amelyekre van és olyan tényezőktől, amelyekre nincs ráhatásuk.”

Ajánlott videó

Olvasói sztorik