Egy évtizeden át a hűtőszekrény méretű Symmetrix volt a góliátja az adattárolási iparnak. A gyártó EMC tetemes nyereséget tett zsebre a 3 millió dollárba kerülő masinákon. Aztán 2001-ben az IBM és a Hitachi Data Systems is megjelent a piacon a maga hasonló dobozával, mire az árak tavaly 60 százalékkal, az idén pedig újabb 35 százalékkal zuhantak.
A Kyocera 2001 elején hozta ki a QCP 6035-ös Smartphone-t, amely a digitális személyi titkár (PDA) és az internetezésre alkalmas mobiltelefon kombinációja. Úgy tűnt, a cég nagyot kaszál majd az 500 dolláros termékkel. Ám néhány hónappal később a Samsung Electronics előrukkolt egy kisebb méretű PDA telefonnal. A Smartphone ma 150 dollárért kapható az üzletekben.
Tavaly ősszel a Procter & Gamble (P&G) abban reménykedett, hogy Swiffer WetJet nevű nyeles felmosója, amely saját tartályából fecskendez vizet a padlóra, a takarítóeszközök legyőzhetetlen ásza lesz. Csakhogy a Clorox nemsokára kijött a hasonló ReadyMoppal, így a P&G hét hónap alatt a felére kényszerült csökkenteni a kezdeti 50 dolláros árat.
BRUTÁLIS VERSENY. A piacgazdaságnak a verseny a lényege. Csakhogy a verseny, amint azt a fenti három példa is igazolja, talán sohasem volt annyira brutális, mint manapság. Amikor egy vállalat valamely termékével előnyre tesz szert, számos ágazatban egyre nehezebben képes azt kellően sokáig fenntartani ahhoz, hogy az innováció elfogadható nyereséget hozzon. Volt idő, amikor egy új termék évekig „tejelt”, mielőtt az olcsóbb klónok piacra kerültek volna. Ma egészen más a helyzet: alig jelenik meg egy új tévé, készétel, távközlési router, e-kereskedelmi modell vagy mobiltelefonos szolgáltatás, a riválisok máris kínálják a maguk változatát, a mélybe nyomva ezzel az árakat.
Nevezzük mindezt másolatgazdaságnak. És nézzünk szembe azzal, hogy ez az új tendencia lényegi kérdések sorát veti föl. Mindenekelőtt azt, vajon hogyan lehet pénzt csinálni egy ilyen környezetben, különösen, ha mindehhez még a kereslet gyengélkedése is társul. Részben már ma is a vállalatok árérvényesítő képességének a hiánya magyarázza azt, hogy a 3-4 százalékos termelékenységjavulási mutatók nem tükröződnek magasabb nyereségekben. Hosszabb távon mindez oda vezethet, hogy a társaságoknak komoly gondjaik lesznek az erős növekedés fenntartásával.
Sok tényező befolyásolja a másolatgazdaságot. A gyógyszeriparban kevés a technológiai áttörés, a cégek a régi sikerkészítmények származékos változatait veszik át, amikor lejár azok szabadalmi védettsége, és a piacot elárasztják a generikus termékek. Az elektronikában a digitalizáció nyomán könnyebbé vált a hardverek másolása, mivel a változások konstans félvezetőkön és a szoftverek fejlődésén alapulnak. Ráadásul ugrásszerűen megnőtt az alacsony költséggel dolgozó ázsiai cégek száma. Végül a szerződéses tervezés és gyártás elterjedésének köszönhetően már olyan új szereplők is beléphetnek a piacra, amelyek nem rendelkeznek nagy fejlesztőközpontokkal és üzemekkel. „Emiatt egyre nehezebb lesz megakadályozni, hogy a termékek alapanyag-státusba kerüljenek” – vélekedik Michael E. Marks, a Flextronics vezérigazgatója.
Mára a kilencvenes években a termelékenység javítása céljából kifejlesztett stratégiák jó része szintén közhellyé vált. A cégek általában a zéróhoz közeli szintre szorították le a termékek minőségi hibáit, hatékony ellátási láncokkal dolgoznak, és alkalmazzák a virtuális tervezést. Nem ritkán ugyanazokat a beszállítókat, tanácsadókat és szoftvereket használják. Az üzlet internetesítése szintén gyorsítja a vállalatirányítási folyamatok elterjedését. „Mindenkinek egyforma képességei vannak. A gyorsaság és a minőség sem számít már kivételnek” – mutat rá Allen J. Delattre, az Accenture tanácsadó cég elektronikai ellátási láncokkal foglalkozó részlegének vezetője.
Mindez csupa örömteli fejlemény a fogyasztók és az amerikai gazdaság egésze számára. Az innováció gyors terjedése folytán az amerikai termelékenységi mutatók évek óta tempósan emelkednek. Nő a választék is, miközben az árak csökkennek. A színes tévé 1956-ban jelent meg, és két évtized telt el, mire ára megfeleződött. A videomagnó esetében már csak tíz év kellett ehhez, aztán az 1997-ben debütáló, akkor 700 dollárért árult DVD-lejátszók – az NPDTechworld piackutató cég adatai szerint – már két év múlva csak fele ennyibe kerültek, ma pedig átlagosan 153 dollárért kaphatók. Az árcsökkenés más ágazatokban is gyorsul. A női ruhák 1997 óta átlagosan 8 százalékkal lettek olcsóbbak az Egyesült Államokban, a tévékészülékek ára 30, a mobiltelefon-szolgáltatás havidíja 32 százalékkal esett öt év alatt.
GYORSULÁS. Ami viszont magukat a vállalatokat illeti, számukra a változások azt jelentik, hogy kevesebb ideig élvezhetik az innovációval kiharcolt előnyöket. A Mercer Management Consulting nemrég elkészült tanulmánya szerint a technológiai ipar vezetői egyre hamarabb kiégnek. A nyolcvanas években a Digital Equipment, a Wang Laboratories, a Control Data Systems és más éllovasok tőzsdei árfolyama öt év alatt rajzolta ki azt a görbét, amely előbb a duplájára emelkedve elérte a csúcspontot, majd megint a felére süllyedt. Ennyi idő kellett ahhoz, hogy vetélytársaik telítsék piacaikat, vagy akár az övéknél jobb technológiákat kínáljanak. A kilencvenes évek elején a Cray, a Sybase és a Lotus árfolyama négy év alatt járta be ugyanezt az emelkedő-visszaeső pályát, aztán az évtized végén a Lucent, a Palm, a Cisco Systems, a Novell és mások esetében a folyamat már alig három esztendő alatt játszódott le. A vállalatok árbevételének alakulása hasonló görbét mutat. Richard Wise, a Mercer munkatársa szerint a vezető technológiai cégek felezési idejének rövidülése egy kritikus tényezőre irányítja rá a figyelmet: „Sok társaság egyszerűen falba ütközik a növekedés és az értékteremtés terén.” Nehézségeiket csak fokozza, hogy a befektetők ma már nem tolerálják a számviteli trükköket.
Néhány vállalat mindazonáltal kivételes pozícióra tett szert. A Dell Computer vagy a Wal-Mart Stores annyira jók a stratégiák végrehajtásában, hogy úgy tűnik, folyamatosan két lépéssel megelőzik a konkurenciát. Mások a standardot diktálják egy adott területen, mint például a Microsoft a Windows operációs rendszerrel. „Ilyen standardokat azonban egyre nehezebb teremteni” – jegyzi meg Wise. A fogyasztók és a riválisok szövetkezése meggátolta, hogy a Nokia, az America Online vagy a Gemstar a maga ágazatának Microsoftjává váljon.
VÁLASZOK. A csapdát többféleképpen el lehet kerülni. Számos vállalat platformként kezeli az általa gyártott hardvert ahhoz, hogy többet adhasson el upgrade-változatokból, a pótalkatrészekből és szoftverekből. Ez a magyarázat arra, hogy a General Electric és a Sony a repülőgép-hajtóműveken, illetve a videojátékokon keresi a legtöbbet. Az EMC nyereségnövelési stratégiájának az a központi eleme, hogy szoftvereket és szolgáltatásokat értékesít az adattároló eszközeit használó bankoknak, légitársaságoknak és más vállalatoknak. Vannak aztán cégek, amelyek szakadatlanul hozzák ki az új és új csúcstermékeket, mivel ezekért, ha csak rövid ideig is, de magas árat lehet kérni. Ahhoz persze, hogy talpon maradjanak ebben a játszmában, gyakran már akkor a tömegtermelés szintjére kell leszállítaniuk költségeiket, mihelyt egy új gyártmány megjelenik a piacon – nem pedig csak hónapokkal később. „Máskülönben soha nem lesznek nyereségesek” – mondja Dellatre. Alapvetően ennek a stratégiának a vállalása bújik meg a Samsungnak az új mobiltelefonokkal elért látványos sikerei mögött.
További lehetőség a vállalatok számára a meglévő formulák és designok folyamatos alakítása. A Colgate például ma már tíz különféle fogkrémet gyárt. A spanyol Zara ruházati cég egész a végletekig menően él ezzel a módszerrel: áruházaiban az eladók kéziszámítógépeken jegyzik föl a vásárlói visszajelzéseket, amelyek alapján azután egy ruhaszéria akár két héten belül módosítható.
Néhány társaság ennek éppen az ellenkezőjét műveli. Kutatásaikat kevesebb termékre összpontosítják, szívósan védik szabadalmaikat, és erőteljes marketinggel támogatják népszerű márkáikat. Évi félmilliárd dolláros hirdetési költségvetésével a Gillette megteheti, hogy 30 dollárért adja Mach3Turbo borotváját és a hozzá való 12 cserélhető fejet, miközben az eldobható borotvákból csak 3,29 dollárba kerül egy tucat. Az Unilever azt tűzte ki célul, hogy öt év alatt megkétszerezi nyereségrátáját, és ennek érdekében márkáinak számát 1600-ról 400-ra csökkenti. „Egyre nehezebb olyan fogyasztási cikkeket kifejleszteni, amelyek igazi áttörést testesítenek meg” – mondja Randy Quinn, a cég márkafejlesztésért felelős alelnöke. Az Unilever ezért inkább a legjobb márkáihoz tartozó termékek körét bővíti, a Dove név például ma már szappanokon, tusfürdőkön, dezodorokon és bőrtisztítókon egyaránt megjelenik.
Kérdés azonban, mennyi ideig képesek az ilyen stratégiák biztosítani a növekedést. És ha riválisok ugyanilyen módszerekkel próbálkoznak, akkor vajon ki generálja az új keresletet? Vagy az történik, hogy mindenki kannibál módra fel akarja falni a másikat? A vállalatoknak végső soron intenzívebben kell keresniük azokat a technológiai áttöréseket és új üzleti modelleket, amelyekkel fenntartható előnyre tehetnek szert. Addig viszont nehéz idők várnak rájuk a másolatok dzsungelében.
Nézd meg a legfrissebb cikkeinket a címlapon!
