Beruházásokra a reorganizáció három éve alatt a Dunaferr-csoport nem nagyon gondolhatott; ezekre lényegében tavaly lehetett sort keríteni. Csak az elmaradt infrastrukturális fejlesztésekre 2 milliárd forintot költöttek. A beruházási volumen közel háromszorosa volt az 1996-os évinek; a megkezdett invesztíciók összesen 16 milliárdot tettek ki, amelyből a már elszámoltak 12 milliárdra rúgtak. Mindezek mellett a csoport túlteljesítette a 7,1 milliárd forintos adózás előtti eredménytervét, s 10,3 milliárdot ért el. Ez az összeg tartalmazza a privatizációs akciókból származó rendkívüli eredményt és a Dunaferr-társaságok által az rt.-nek fizetett osztalékot is. A saját működésből származó nyereség a tervezett 3,0 milliárddal szemben 3,9 milliárd forint lett, a nem konszolidált árbevétel pedig meghaladta a 200 milliárdot.
A közel 70 napos leállással járó kohóátépítést, illetve a meleghengermű rekonstrukcióját is 1997-ben hajtották végre. Az új típusú kohó kialakításához hosszabb előkészületre volt szükség, ám a végeredmény is jobb: az eddigi 5-6 éves élettartamú helyett egy 10-12 éveset építettek; a projekt fajlagos költségei nem érték el a kétszeri kohóátépítés árát. Az átépítés és a hozzá tartozó felújítási jellegű beruházások értéke megközelítette a 4 milliárd forintot. A munkálatokkal határidő előtt, költségkereten belül, s jó minőségben elkészültek. Az új kohó – mellyel több nyersvasat lehet előállítani, mint elődjével – a teljes kohászati alapvertikum cseréjéig működhet majd.
A csoport jelentős környezetvédelmi fejlesztéseket is végrehajtott. Így elvégezték a kokszolói kamraajtók és a tisztítórendszer egy részének cseréjét, valamint előkészítették az öntőcsarnok teljes légtisztítását és a konvertercsarnok másodlagos füstelszívását megvalósító beruházásokat.
Az elmúlt évben sor került új, illetve megújuló tevékenységekhez kapcsolódó beruházásokra, köztük az új panelradiátor-gyár megépítésére, amely összesen 2,5 milliárd forintba került. Ehhez kapcsolódóan kialakulóban van egy új épületgépészeti áruházlánc, amely várhatóan 1999-re épül ki teljes mértékben, amikor országosan 8-10 üzlet várja majd az egyéni és közületi vásárlókat. A Dunaferr az acéltermékek belkereskedelmi hálózatát is továbbfejlesztette: jelenleg 16 telephellyel rendelkezik országosan.
A reorganizáció alatt visszafogott fejlesztések pótlásának keretében többek között megújították a belső informatikai rendszert, s megerősítették a kontrollingot. Korszerű számítógépes elszámolási rendszert vezettek be, amely lehetővé teszi a költségek pontosabb felosztását.
A Dunaferr-csoport évről évre közelebb került a konszernszerű működéshez, illetve felépítéshez, ám mivel a konszern-törvényre hiába vártak, saját maguknak kellett tevékenységük kereteit átalakítani – fejtette ki Horváth István. A működés és a szervezeti forma összhangjának létrehozásakor meg kellett határozni, melyek azok a feltételek, amelyek a következő 5-8 évben elősegítik a vállalatcsoport fejlődését. A legfontosabb feladat a központi irányítás lebontása volt, amellyel – a felsővezetők tehermentesítésén kívül – a döntéshozatal optimális elhelyezését is elérték. A vezérigazgató-helyettesek szervezetében úgynevezett törzskarokat alakítottak ki, amelyek dolga a stratégiaalkotás.
A hatékonyabb erőforrás-gazdálkodás érdekében a csoport társaságainak szakembereiből több koordinációs testületet hoztak létre. Így például a pénzügyi bizottságot, amely valamennyi cég pénzügyi manővereit nyomon tudja követni; a kereskedelempolitikai bizottságot, amelynek feladata a kereskedelem koordinálása; a tervezési és informatikai bizottságot, valamint az energiagazdálkodásit, amely az energiaárak változásait figyeli, s dönt az energiahordozók közötti választásról. E bizottságokat a vezérigazgató meghatározott döntési jogkörökkel ruházta fel. Átvilágították a konszern egészével összefüggő tevékenységeket, s átszervezték a védelmet és a gondnoki feladatokat ellátó cégeket. Az intézetek számára pedig lehetővé tették, hogy a vállalatcsoporttól származó feladatok ellátásán kívül piaci áron külső megrendeléseknek is eleget tegyenek.
A Dunaferr Rt. nem fogadta meg azt a tanácsot, hogy nyereséges cégeinek értékesítéséből finanszírozza a veszteségeseket. Kezdetben meghatározták, hogy mely cégben mekkora részesedést kívánnak megtartani, függetlenül annak pillanatnyi eredményességétől. Időközben a csoport néhány társaságát privatizálták: a hideghengermű, az oxigéngyár, valamint az erőmű is új gazdára, illetve társtulajdonosra talált. A társaságcsoporton belül 21 vegyes vállalat volt; a Dunaferr Rt. 79 társaságban rendelkezett tulajdoni részesedéssel, s 47 esetében a forgalmat is konszolidálták. Az elmúlt évben a Dunaferr Rt. felülvizsgálta tulajdonosi elképzeléseit. Azokban a cégekben, ahol a kis részesedés miatt nem tudta érvényesíteni szempontjait, vagy ahol romlott a teljesítmény, ott értékesítette tulajdoni hányadát, így jelenleg összesen 59 cégben van érdekeltsége.
Tavaly a logisztikai rendszert is felülvizsgálták, amely – az alapanyagok beszerzésétől a késztermékek előállításán keresztül a vevők kiszolgálásáig – a teljes folyamatsort magában foglalja. Az átszervezés nyomán két társaság látja el a szállítmányozási és raktározási feladatokat – az egyik a vállalatcsoport belső forgalmára és a közúti szállításokra, míg a másik az összes többi külső forgalom lebonyolítására szakosodott. Kevesen tudják, hogy ez utóbbi feladatot ellátó Portolan Kft. a Masped után az ország második legnagyobb szállítmányozási cége. Az épületgépészet terén alkalmazott komplex szolgáltatások is meghozták az eredményt; a saját termékek mellett valamennyi ide tartozó szolgáltatást és jó minőségű cikket kínálnak. Az acélszerkezeti termékek értékesítésével is hasonló a helyzet; a cég építőipari fővállalkozóként nagyobb bevételre tesz szert ebből az iparágból, mint a legnagyobb építőipari vállalkozások.
A társaságok önállóságának ésszerűsítésekor a kereskedelmet is felülvizsgálták. A kereskedőház csak a külkereskedelmet bonyolítja. A több társaságnál is előforduló beszerzéseket központosították, a nagy értékű, egyedi gyártóeszközök vásárlását pedig továbbra is a vállalatokra bízzák.
A tavalyi beruházások sikeresek voltak, az alapvertikum és a feldolgozó üzemek is jól működnek – hangsúlyozta Horváth István. Adott tehát a lehetőség, hogy 1998-ban a Dunaferr-csoport teljes gőzerőre kapcsoljon. Nem terveznek nagyobb rekonstrukciót sem, így a termelésből származó nyereség megkétszerezésével számolnak. Az év nagy kihívása, hogy miután a csoporton belül valamennyi társaság számára megteremtették a nyereséges gazdálkodás feltételeit, egyetlen cégnek sem szabadna veszteséget produkálnia. A Dunaferr-csoport 1998-ban 12,6 milliárd forintot fordít beruházásokra. Ebből 8,3 milliárdot a Dunaferr Rt. áll, a fennmaradó részt a társaságok saját maguk finanszírozzák. A csoport az idén több mint 260 milliárd forint árbevétellel és több mint 6 milliárdos nyereséggel kalkulál, amelyben már nem szerepel privatizációból származó többletbevétel.
A tervek annak ellenére biztatóak, hogy a társaság európai piacai a távol-keleti áruk tömeges megjelenésével még inkább telítődnek, s az elmúlt évben a hazai piacon is megjelent két vetélytárs: a Thyssen a Ferroglobusban, a Kassai Vasmű pedig a diósgyőri gyárban szerzett tulajdonrészt. Mindehhez jön még, hogy a Dunaferr-csoport eredménye igen érzékenyen reagál a dollár/márka árfolyam alakulására, hiszen a nyersanyagért döntően dollárt fizetnek, míg termékeikért javarészt márkát kapnak. Mindezek dacára reményeik szerint az idén is az európai uniós államok jelentik majd a legstabilabb felvevőpiacot – ezen országcsoport részaránya az összes exporton belül tavaly meghaladta a 70 százalékot. A csoport idén is a magyar gazdaság egyik meghatározó exportőre marad; a tervezett 69 milliárd forintos exportárbevétel mellett 41 milliárd forintnyi importanyagot használnak majd fel.
