Hatalmas felhördülést váltott ki a jelenlévő banki szakemberekből, minisztériumi tisztségviselőkből és újságírókból egyetlen szám megismerése 2003. szeptember 25-én. Az egykori szem- és fültanúk szerint még László Csaba pénzügyminiszter is viccelődéssel próbálta palástolni meglepetését, amikor a Postabank megvételére adott legjobb ajánlattal szembesült. A páncélszekrényből előkerült kazettában lapuló borítékban ugyanis az állt: 101,3 milliárd forint, Erste Bank.
A legelső piaci reakciók úgy szóltak, hogy az osztrákok nevetségesen mélyre nyúltak a pénztárcájukba a privatizáció előtt néhány évvel még 220 milliárd forinttal konszolidált magyar bank megvételekor. Ezt a vélekedést erősítette az is, hogy a második helyezett pályázó „csak” 85 milliárdot ígért. Korabeli bankárpletykák szerint az OTP Banknál különösen jót mulattak a magas áron – részben azért, mert a hazai pénzintézet taktikázása is hozzájárulhatott ahhoz, hogy az Erste felsrófolta saját ajánlatát. Kettejük terjeszkedési meccsében akkor az OTP 1:0-ra vezetett, miután elhalászta versenytársa elől a bolgár DSK-t, mely azóta is kitűnően „tejel” a magyar nagybanknak. Sokan épp ezért az Erste kényszerhelyzetével is magyarázták a magas árat, melyet a legtöbb elemző csak hosszú távon megtérülőnek minősített. S bár a hosszú táv mindenkinek mást jelent, a két-három év biztosan nem minősül annak. Mégis, mára az élet egyértelműen igenlő választ adott arra a kérdésre, amelyet a Figyelő is címlapsztori keretében tett fel három évvel ezelőtt (Figyelő, 2003/40. szám): behozza-e az árát a rekordösszegért megszerzett állami pénzintézet?
FAPADOS MODELL. A bankvezető, akinek nevéhez a nagy vihart kavaró ajánlat fűződik, a biztosítási szakmából jött, így nem is sokan vették komolyan a hazai pénzintézeti szférában.
Rácáfolva a fanyalgókra, Kisbenedek Péter igazi sikertörténetté változtatta a hazai Erste-sztorit, olyannyira, hogy a napokban régiós vezető pozícióba történő kinevezéséről várható bejelentés. Cége pedig a Figyelő TOP 200 gálán az év legjobb bankja címet nyerte el. De mi is történt a banknál az elmúlt hat évben, amióta ő áll a kormányrúdnál? „Az Erste szétrobbantotta a márványpadlós úri magyar bankszektort, újjáéledése olyan, mint amikor a barbárok megjelentek Róma falainál. Receptje: végy egy hodályt, tégy bele két NDK gyártmányú irodabútort, s onnantól már csak azzal törődj, hogy eladj, eladj és eladj. Minőséget, de fapadosan” – ad frappáns magyarázatot az egyik bankszakember arra, miként is tudta elérni egy pelenka-, dohány- és biztosításértékesítési tapasztalattal igen, bankival azonban egyáltalán nem rendelkező „outsider”, hogy a 2000-ben a piacon még csak vegetáló Erstét hat évvel később az ország egyik legsikeresebb bankjaként emlegessék.
A történet azonban nem a Postabank-vétellel kezdődik. A Mezőbankot és az Agrobankot magába olvasztó pénzintézetben már korábban is a cégkultúráknak olyan színes kavalkádja hullámzott, ami alapján a kétkedők azt is elképzelhetetlennek tartották, hogy ebből valaha egységes vállalat teremthető. A bankárok többsége egy lyukas garast sem adott volna a sikerért, különösen akkor, amikor Kisbenedek Péter 2000 novemberében – első nyilvános sajtószereplése alkalmával – azt találta mondani, hogy bankja öt év múlva a kis- és középvállalkozói piac 15 százalékát, a lakossági piacnak pedig a 20-25 százalékát fedi majd le. S bár az első öt évben ez nem mindenben teljesült, a bank mára a legfontosabb szegmensekben bekerült az első öt közé, több üzletágban pedig – ilyen a fogyasztási és lakáshitelezés -, a K&H Bankot megelőzve, a második helyre jött fel.
A bank újrafazonírozása már Kisbenedek belépésének napján megkezdődött. „Abban az időben rengeteg energiám ment rá, hogy a hr-csapattal karöltve minden posztra megtaláljam a megfelelő embert. Az összes középvezető és mind az 50 fiókvezető kiválasztásában személyesen is részt vettem” – emlékszik vissza a kezdetekre. Ez két okból is fontos volt. Úgy vélte, a bank csak akkor lehet sikeres, ha az újrarajzolt szervezeti struktúra minden egyes posztjára a legmegfelelőbb ember kerül. Emellett az volt a meggyőződése, hogy döntő jelentőségű lehet a személyes kontaktus is. „Sokkal jobban teljesít az, aki tudja, hogy nem egy névtelen senki, hanem kiválasztásában részt vett az első számú vezető is, aki számít a munkájára.” Kisbenedek ekkoriban, ahogy ő fogalmaz, misszionáriusként járta a hálózatot. „Akkoriban még el kellett adnom a sztorit. El kellett hitetnem a munkatársakkal, hogy amit elhatároztunk, azt meg is csináljuk. Meg kellett győznöm a bizonytalankodókat például arról, hogy hagyják ott a biztosnak tűnő állásukat az Erstéért. Ma már, amikor fut a szekér, erre kevésbé van szükség.”
 |
Két vélemény Kisbenedekről
HEIT GÁBOR, az ÁPV Rt. Humánerőforrás-Gazdálkodási és Kommunikációs Igazgatóságának ügyvezető igazgatója: „A hajda-ni Állami Biztosító szervezete még jócskán mutatott old fashion jeleket, amikor Kisbenedeket 1995-ben megtaláltuk. Én akkor a biztosító-társaság hr-igazgató-ja voltam, s részt vettem a Philip Morristól az ÁB-Aegon vezérigazgató-helyettesévé avanzsáló szakember kiválasztásában. Abban, hogy a biztosító öt év múlva példátlanul magas, 11 milliárdos profitot hozott, Kisbenedeknek is jelentős érdemei voltak. Az akkor harmincas évei elején járó vezérhelyettes a biztosítási szektorban még korántsem általánosan jellemző tulajdonságokkal is rendelkezett. Egyrészt jó szalontáncos volt, vagyis – részben annak köszönhetően, hogy több nyelven is kiválóan beszélt – el tudta adni az ötleteit a külföldi tulajdonosok felé. Másfelől, befelé is fontos volt, hogy karizmatikus, kreatív személyiség, aki kiváló előadói képességekkel is rendelkezik. Valóságos hadosztályok, 500 fős hallgatóságok előtt kellett igazán meggyőzőnek lennie. A motiválás képessége abban az időben egyébként is felértékelődött a cégnél, ez volt a második nagy fázisa annak a folyamatnak, melynek során a hajdani, hatalmas vízfejet hordozó állami monstrum, a volt Állami Biztosító karcsú, értékesítés-központú, profitorientált szervezetté alakult át.”
BALÁZS LÁSZLÓ, a Magyarországi Volksbank elnök-vezérigazgatója: „Az Erste Bank sikere szinte borítékolható volt, amikor sikerült megvásárolnia a Postabankot. Akkor ugyan mindenki csodálkozott a vételáron, azóta azonban annyira felértékelődtek a régió bankjai, hogy az akkori 101 milliárd forint nem is tűnik olyan soknak. Azzal, hogy az akvizíció nyomán megugrott az ügyfélszám, egy csapásra méretgazdaságossá vált az Erste leánybankja. Igaz, utána Kisbenedeknek még végre kellett hajtania a fúziót és aztán még jól is kell működtetnie a bankot. Ebben azonban nem szükségszerűen hátráltatta az a tény, hogy nem volt bankári múltja. Lehetséges, hogy egy kisebb banknál, csupán a méret miatt, nem lehetett volna ennyire sikeres, ott ugyanis kevesebb a döntési szint, jobban le vannak osztva a területek, így a banküzem részleteihez is értenie kell az első számú vezetőnek. Egy nagybanknál viszont az aprómunkát elvégzik az egyes területekért felelős vezetők, az első számú menedzser így az átfogó stratégiára és az irányításra koncentrálhat.” |
|
|
|
|
Mire eljött a 2004. év, már az új, jól működő és feszes szervezet nézett szembe a Postabank-fúzióval. „Pontos számításokkal tudtuk alátámasztani, hogy behozza a 101 milliárdot, csak nyilván másként számoltunk, mint a többiek” – emlékszik vissza az árazásra Kisbenedek. Szerinte a versenytársak alulbecsülték a piac volumenbővülését, s nyilván más számításokat alkalmaztak a szinergiahatásoknak köszönhető költségcsökkenést illetően is. „Egy dolog azonban váratlan volt, és ez a kezünkre játszott” – tesz „beismerő vallomást” a bankvezér. Az ajánlat beadásakor még 2008-2010-es euró-bevezetéssel kalkuláltak, ami pedig a banki marzsok drasztikus szűkülését jelentette volna. Azóta kiderült, hogy a dátum folyamatos kitolódása a bankok nyereségét nem nyirbálta meg.
BEGYAKORLÁS. Mindazonáltal a tulajdonost nem volt könnyű meggyőzni a magas vételárról. Az persze jól jött az érveléskor, hogy az új vállalati struktúra gyorsan integrálni tudta a kivonuló Rabobank vállalati üzletágát, a HWB Express takarékszövetkezet öt Pest környéki fiókját és állományát, valamint több, a tőzsdei mélyrepülés miatt a piacot elhagyó brókercég teljes állományát is. „A bevásárlások arra is jók voltak, hogy begyakoroltuk, miként kell gyorsan és hatékonyan integrálni” – mondja az Erste-vezér. Azt viszont ma is elismeri, hogy a tét nem volt kicsi. „Véremet vette volna a főnököm. Az ülés után, ahol eldőlt, hogy ilyen brutális összegért is pályázhatunk a Postabankra, behúzott a szobájába, s annyit mondott: jó, de akkor meg is csináljátok!”
„A cégvezetők nagyobbik fele, ha kap 10 golyót, hónapokig elnézegeti a középső, elég jó 6-ot, vajon melyik is lenne a legjobb választás. Kisbenedek ezzel szemben a 2 legjobbat kiválasztja, a 2 legrosszabbat eldobja, a középső 6-tal meg nem foglalkozik. Annyit mond: induljunk, majd kiderül a rohanásban, ki bírja és ki nem” – ad tömör képet az Ersténél uralkodó döntési mechanizmusról az egyik bankszakember. A Postabank-ügylet idején már közel hároméves banki struktúrát úgyis újjá kellett szabni, mivel a társaság nagyságrenddel nagyobb lett az akvizícióval. „A beolvasztás igazi próbatételnek bizonyult; a legfontosabb szempont a gyorsaság, az ügy mielőbbi lezárása volt” – avat be a kulisszatitkokba Kisbenedek. Mint mondja, ha sokáig fennmarad a bizonytalanság, az átmeneti állapot, akkor azok, akik addig elkötelezetten húztak, fölemelik a fejüket és körül-
néznek. S a legjobbak találnak is maguknak új helyet. „Mindenáron el akartuk kerülni, hogy a jó szakemberekre éhes konkurenseink elcsábítsák munkatársainkat.”
Pedig a két banki kultúra találkozása jókorát csattant: az Ersténél már a keményebb, teljesítmény- és célorientált megközelítés dívott, míg a Postabanknál még a „szakszervezetisebb” életstílus volt a jellemző. „Ha megjelenik egy új termék, a postabankos előveszi a szabályzatot és megpróbálja megérteni, az erstés viszont rögtön a telefon után nyúl és megpróbálja eladni” – írta le a két bank közötti szemléletkülönbséget egy független banki szakértő. Az integrációval mindenesetre a 3 ezer munkatárs közül 720-nak ki kellett hullania a rostán. Miután felvázolták az új, immár nagybanki szervezeti struktúrát, minden egyes posztra pályázatot írtak ki. „Hat hónap alatt az utolsó ember is a helyére került, s ezzel nemcsak jó embereinket tartottuk meg, hanem utána teljes gőzzel az üzletre tudtunk koncentrálni” – emlékszik vissza Kisbenedek Péter, majd hozzátesz egy rövid, de annál fontosabb kiegészítést: „S nem ment el mellettünk a hitelboom sem.”
POSTAI ÚTON. Az Erste sikerének azonban csak egyik kulcsa a ma már aranytojást tojó tyúknak nevezett Postabank gyors bedarálása. A másik, hogy sikerült új életet lehelni a Magyar Postával kötött szerződésbe, ez ugyanis szintén aranybányának bizonyult. Erre utal, hogy amint betették a lábukat a postafiókokba, a korábbi exkluzív partnernek, a Generali-Providencia Biztosítónak közel 9 milliárdos állománycsökkenést kellett elkönyvelnie.
A Magyar Postával a 2004-2012-es időszakra – egyéves kőkemény tárgyalás után – megkötött szerződés jórészt száműzte a versenytársakat az értékes hálózatból. Ennek révén a postahivatalok a 15 ezernél kisebb lélekszámú településeken az Erste kinyújtott karjaként is viselkednek. Piaci vetélytársai szerint ezen megállapodásban is döntő szerepe volt Kisbenedek sales-es múltjának: „Ha kitették a szűrét az ajtón, nem zavarta, visszamászott az ablakon.” Van, aki azt állítja: úgy sikerült lényegében száműznie az OTP-t a postai hálózatból, hogy „a megfelelő időben jelent meg a megfelelő helyen”. Kisbenedek szerint a módszer ennél jóval egyszerűbb: meg kell találni azokat a kölcsönös előnyöket, amelyek mentén felépíthető az együttműködés. Szerinte a legfontosabb, hogy mindkét fél pontosan értse a másik valós érdekeit – az Erste például azt, hogy a liberalizáció után a Magyar Posta kieső bevételeinek egy része így pótolható. A másik oldalon pedig azt látták, hogy bár az Erste mára az ország második legnagyobb fiókhálózatát húzta fel, mégsem tud ott lenni a kistelepüléseken. „Ez a megállapodás nem arról szól, hogy dögöljön meg a másik tehene is, hanem annak felismeréséről, hogy elég nagy a rét, ketten is elférnek rajta” – sommáz az egyik bankár.
Kisbenedek számításai beválni látszanak. A 320 postafiók 2006 júniusáig már közel 18,5 milliárd forint értékben adott el befektetési jegyeket, amely összeget augusztusban, a kamatadó bevezetése előtti átcsoportosítások idején, további 9 milliárddal sikerült megfejelni. A postákon közvetített személyihitel-állomány az elmúlt másfél év alatt gyakorlatilag a nulláról ugrott meg 2,1 milliárdra, s novemberben megkötötték a százezredik folyószámla-szerződést is. Pedig a történet jószerivel éppen csak elkezdődött. Az üzleti terv a tavalyi és az idei év legfontosabb feladatának a rendszer kiépítését jelölte meg, ami a 320 postafiók felszerelését, „kvázi bankfiókként” történő működtetését jelenti. A hálózatból egy év alatt kisöpörték a korábbi avítt befektetési termékeket, valamint a bonyolult és veszteséget hozó hitelkonstrukciókat. Közben az Erste rohammunkában kifejlesztette az egyszerű, könnyen és gyorsan megérthető módozatokat: befektetési és hitelterméket, folyószámlát, bankkártyát és befektetési alapot. Az idei első félévben a teljes lakossági üzletág kamat- és jutalékbevételeinek 3,2 százaléka már a postahivataloknak volt köszönhető, 2010-ben pedig már a bevételek 8 százalékát kell hozniuk.
Az Erste és Kisbenedek személyes sikere természetesen banki körökben is téma. Az általunk megkérdezett bankárok mindegyike elismeri, hogy a Postabank beolvasztását sikerrel vezényelte le, bankári kvalitásait azonban nem mindenki ismeri el. „Egy ekkora banknál már elég, ha jó menedzser az első számú vezető, nem kell feltétlenül jó bankárnak is lennie” – véli az egyik konkurens pénzintézet inkognitóját megőrizni kívánó vezetője. Többen említik a szerencsefaktort is: a régió bankjainak mérlegfőösszege és értékeltségi szintje minden várakozást felülmúlóan növekedett, ami független a bankárok teljesítményétől. Azt is látni kell azonban, hogy a bankárelit nem szívesen enged új tagokat a soraiba, s különösen nem könnyű valakinek biztosítós múlttal a „kemény mag” tetszését elnyernie – főként akkor, ha sikerével sok borsot tör a riválisok orra alá.
Egy másik bankártárs, aki szintén csak név nélkül volt hajlandó nyilatkozni lapunknak, arra hívta fel a figyelmet, hogy az impozáns növekedés a másik oldalról nézve magában rejti a „gyorsított menet” kockázatait is.
FELJEBBB LÉPHET. Bár nyilván figyelni kell a versenytársak – irigységfaktortól mentesített – véleményére is, a legfontosabb mégis csak az, mit mondanak az ember főnökei. Ez alapján pedig Kisbenedek érdemjegye vitathatatlanul csillagos ötös, sőt, úgy tűnik, egy osztállyal feljebb is léphet. A Figyelő úgy tudja, a magyarországi leánybank tevékenységét a tulajdonos olyannyira figyelemre méltónak tartja, hogy – a standardot követendőnek ítélve – Kisbenedek Péternek régiós vezetői szerepet szánnak. Információink szerint az anyacég felügyelőbizottsága napirendjére vette a magyar vezető kinevezését. A régióban mindenesetre bőven akad munka. Elég csak az osztrák csoport utolsó nagy fogására gondolni, amelynek során az Erste Bank AG októberben 3,75 milliárd euróért vásárolta meg a legnagyobb romániai kereskedelmi bankot, a BCR-t. Ismerős motívum: az első kommentárok az árat ugyanúgy irreálisan magasnak minősítették, mint anno a Postabakért fizetett összeget…
|
Jól választottunk –
Az Erste Bank AG vezérigazgatója, Andreas Treichl, elégedetten tekint itteni érdekeltségükre és annak vezetőjére.
– Hogyan értékeli az Erste Bank Hungary elmúlt hatéves teljesítményét?
– A magyar leánycég révén nagyon sok fontos tapasztalatot szereztünk. Az első befektetésünk volt Közép- és Kelet-Európában, mely sokáig a legkevésbé sikeresnek bizonyult. Ha viszont ma nézzük meg az eredményeket, rendkívül elégedettek lehetünk azzal, amit elértünk. De ez még csak a kezdet. A régió egészében az emberek vagyonosodására számítunk. Ez egy igazi növekedési történet, amely évtizedekig tarthat, s ebből a pénzügyi szektor is profitál majd.
– Miért volt sikertelen az első két évben a magyar Erste, s mitől következett be a gyors fordulat?
– Mindig egy adott piacra kell fókuszálni. Ha valaki egy régió iránt érdeklődik, akkor nem foglalkozhat párhuzamosan más dolgokkal. Ez volt a hibánk a kezdetekben, de mára megtanultuk a leckét.
– Hogyan találták meg Kisbenedek Pétert? Nem aggódtak, hogy nem volt banki tapasztalata?
– A jó vezetőket megelőzi a hírük a piacon. A bankárkodás nem csak a számokról szól, hanem a termékek eladásáról, az ügyfelek igényeinek való megfelelésről, valamint a dolgozók motiválásáról is. Nyilvánvaló, hogy a megfelelő jelöltet választottuk. |
|
|
|
|
|
Tartjuk a lépést –
Kisbenedek Péter a pályamódosításáról, a múltról és a jövőről.
– Miért döntött úgy sikeres biztosítófőnökként, hogy átnyergel a bankvilágba?
– Három oka volt. Először is az Erste Bank Hungarynál első számú vezető lehettem. A másik, hogy az Erste 2000 után, amikor én idekerültem, már a közép- és kelet-európai terjeszkedésre fókuszált, s a régiós nyitást én is nagyon fontosnak tartottam. Végül: miután átszerveztük és karcsúsítottuk az Aegon Magyarországot, a gépezet működött. Elfogyott a munka.
– Mi volt a legnehezebb feladata az elmúlt hat évben?
– A Postabank-fúzió. Azt elszúrni nagyon kellemetlen lett volna, már csak a 101 milliárd forint miatt is.
– És a legnehezebb pillanat?
– A móri bankrablás.
– Befogadta már a bankárvilág?
– Nem tudom. Tőlük kellene megkérdezni.
– Milyennek vizionálja a bankot 2010-ben?
– Továbbra is a piaccal együtt tudunk majd növekedni. Már 2006-ra a második legnagyobb lakossági bankká váltunk, s a vállalati piacon is meghatározó a szerepünk. Ezt tartani fogjuk.
– Milyen lesz a bankpiac 2010-ben?
– Várhatóan tovább zárul majd az olló az OTP és az üldözőboly között.
– Pénzügyi körökben az a hír járja, hogy az Erste tulajdonosa régiós vezetői posztot szán Önnek, kifejezve elégedettségét a bank élén nyújtott teljesítményéért.
– Ezt nem kommentálom. Ahogy mondani szokták: nem erősítem meg, de nem is cáfolom. |
|
|
|
|
