Üzleti tippek

Oszd meg és uralkodj!

admin
admin

2006. 05. 31. 00:00

A vállalatok tisztában vannak azzal, hogy a fogyasztói igényeket kell megtalálniuk, de nem feltétlenül tudják, hogyan. A statisztikák nyújtanak némi segítséget, de korántsem ez a célravezető út.

Nem új keletű az a felismerés, hogy napjaink piaci viszonyai között – a fokozott tömegpiaci termelés és az annak nyomán kialakuló árverseny kényszerítésében – új technikákkal kell versenyezniük és kitűnniük a vállalatoknak. Szegmentálás a megfelelő reakció, azaz olyan részpiac megtalálása, melyben kitűnhetünk termékünkkel, és ahol sokkal nagyobb fedezet érhető el, mint a fejlődési szakaszának horizontját elérő – vagy azon is túllendülő, már-már „túlérett” – tömegpiacon. Azt gondolnánk, hogy ez elsősorban a fogyasztói termékek gyártóit érinti, de a B2B-piacokon is megfigyelhető a telítettség, ott is van létjogosultsága az igényekre érzékenyebb hozzáállásnak.

Sok azonban az elhibázott szegmentálási stratégia, nem is feltétlenül érti mindenki ugyanazt alatta. Lássuk hát a leggyakoribb félreértéseket és a lehetséges megoldásokat!

A hódítás még nem uralkodás

Ha arra kérünk egy marketingest, hogy mondjon egy példát szegmentációra, biztosan elhangozna az Unilever vagy a Procter & Gamble név. Valóban: meg-megújuló választék, egyre fejlettebb és vonzóbb termékek – mi ez, ha nem a szegmentáció iskolapéldája? Vagy vegyük a hipermarket-hálózatokat! Népszerű hűségkártya-akciók, fejlett adatbányászat, direktmail-kampányok, vegytiszta szegmentáció. Vagy mégsem?

Hajlamosak vagyunk a termékpaletta-menedzselést összekeverni a szegmentációval. A növekedés, a terjeszkedés, a bevételi többlet átforgatása újabb és újabb piacok megtalálásába valójában nem számít szegmentációnak. A bővülő paletta, egy új márka vagy termék létrehozása nem szegmentációs technikát igényel, hanem csupán kielégítetlen igények feltárását. Az, hogy a zöldségpult mellett ruhanemű és játékok is kerültek a szupermarketekbe, az nem szegmentáció, csupán a növekedési képesség kihasználása új területeken. Az FMCG-piac hatvanas években lejátszódott telítődése és az ezáltal kiváltott termékdifferenciálási kényszer viszont jó példa. Felosztották vevőiket, jobban fókuszáltak speciális igényeikre, prémiumtermékekkel tettek szert extraprofitra, azonos területen tudták bebiztosítani hídfőállásaikat, és nem új hódításokból tartották fenn uralmukat. Az érett piacon csak a fogyasztói szokások megismeréséből lehet kiindulni és újratervezni a kínálati oldalt.

Ha nincs hova menekülni, akkor helyben kell harcolni, ellenkező esetben egyetlen dologgal tudjuk megkülönböztetni magunkat: azzal, hogy lejjebb visszük az árat – ez azonban egyenlő a megadással, annak beismerésével, hogy nem vagyunk jobbak az ellenfeleinknél.

Az ár nem hozzáadott érték

Változtatni tehát kötelező az érett piacon, és csak az éli túl a 21. századot, aki ezt felismeri, és tud alkalmazkodni. Ez így önmagában üres szólamnak tűnik, de tény, hogy új szemléletet és energiaráfordítást igényel annak felfedezése, hogy azt, amit eddig műveltünk, lehet másképp is, és van, amit még nem tudunk saját piacunkról.

Sok vállalat választja a legkönnyebb utat: árban versenyez, mert ahhoz nem kell annyit gondolkodni. Visszafogott szolgáltatások, tömeges személyre szabás, olcsó ár. De hány olyan termékkategóriát tudnánk megnevezni, ahol a legolcsóbb a piacvezető? Ezt az utat önmagáért járni nem vezet célra.
A másik alternatíva, az újabb, nagy növekedéssel kecsegtető piacokra átlépni, de újabb és újabb kockázatot vállalni ismeretlen terepen, tapasztalatok híján nem éppen életbiztosítás. A suszter maradjon a kaptafánál, de koncentráljon a munkájára. Vegyük példának a B2B-piacokat, ahol közismerten kevesebb az ügyfél, azok viszont közvetlen és egyedi ajánlatokat igényelnek, versenyeztetik beszállítóikat. A beszállítók sokasodásával viszont előáll az FMCG-piac múltjából már megismert megkülönböztetési kényszer.

Választások az érett piacon:

– Versenyzés az árakban (pl. Dell, Ryanair)
– Nyitás nagy növekedési potenciállal bíró új területek felé (pl. szupermarketek hipermarketté válása)
– Szegmentálás, változatos kínálat, szolgáltatás és ezek kommunikálása (pl. Volkswagen-csoport, Nokia)

Hat lépés a sikeres szegmentációig
1. Beszélj a vásárlóhoz, találd meg erősségeidet! Érett piacon koncentrálj erősségeidre, ne menekülj ismeretlen területekre!
2. Oszd fel a piacot a vevők igényei és motivációi szerint!
3. Ne akarj mindenkinek egyszerre kedvezni, válaszd ki a neked megfelelő szegmenseket, és differenciált termékkel célozd meg őket!
4. Ne értékeld túl a statisztikákat! Az igényalapú szegmentáció sikerére nem ez a garancia.
5. Azonosítsd a fogyasztók igényeit, olyanokat is, amelyek még nem nyilvánvalóak! Ez képezheti a későbbi termékinnováció alapjait.
6. A vásárlók értéket akarnak, nem olcsóságot. Az olcsóságra vágyók csupán látens igényt képeznek, állj ellen ennek a csábításnak! Ha csak az ár a különbség, elvesztél.


A szegmentáció magában hordozza annak veszélyét, hogy felaprózottá és túlbonyolítottá válik a kínálatunk. Ám ez csak akkor áll elő, ha átfedések vannak a szegmensek között, és nem egyértelmű, hogy kinek mit ajánlunk. Az Intel ismeri célközönségét, és a bő választék ellenére könnyű a kiigazodás. Ahogy Dean McCarron, a Mercury Research kutatásvezetője összefoglalja: minden PC-használói szegmenshez egyetlen termék passzol. Az Intel példája két tanulsággal is szolgál a B2B-vállalatoknak: az első az, hogy határozzuk meg a piacunkat egyértelműen. A második pedig, hogy ne a közvetítőink igényeire koncentráljunk, hanem a végfelhasználókéra. A vertikális láncban velünk kapcsolatban álló partner úgyis azt fogja választani tőlünk, amellyel saját terméke a legkelendőbb lehet a végfelhasználónak. Így egyszerűsödik le a B2B-dilemma B2C-piaci megoldássá.

A hűtlent kutasd, ne a hűségest!

Noha a hipermarketek sikere megkérdőjelezhetetlen, a szegmentáció szempontjából zsákutcába vinne az ő modelljüket követni. A hűségkártya-akciók és a segítségükkel nyerhető információk a vásárlókról számtalan további kombinációs lehetőséget nyújtanak, újbóli vásárlásra ösztönözve. Rövid távon működnek, amíg elérik a fogyasztóból kinyerhető összeg felső határát, a saját megtakarítási preferenciái mentén. A „kettőt fizet, hármat kap” akció még működik, de a „fizessen kilencet, és kap egy tizediket” felhívásra már csak nagyon kevesen fognak reagálni.

A szegmentáció alapos adatgyűjtésnél többet jelent. Nem elég felhalmozni az adatot, használni is kell tudni. Mindenki tudja, hogy mit vesznek az emberek, de nem tudjuk, hogy miért veszik azt. Ez így nem visz előbbre minket, mert az introvertált adatelemzésből nem születik új vásárlóközönség. Sokkal többet mondanak el a csalódottan távozók, akik nem leltek kielégítést nálunk. Nem vagyunk ugyanis egyformák, a „vedd ezt, mert más is ezt vette” megközelítés nem elégséges.

Az aktus fontos, nem az alany

Az Intel példája


Tíz éve egy csip még csak egy csip volt, mára azonban a végfelhasználók az „Intel inside”-matricákat akarják látni gépeiken. Ezért mindenki az Intelt akarja beszállítónak. Hogy érte ezt el az Intel? A végfelhasználói igényekhez igazodva osztotta fel termékeit kategóriákra az átlagostól az extra teljesítményűekig, hat szerver- és négy munkaállomás-típust létrehozva.

A demográfiai adatoknak megvan a helyük a marketingben, de mint láttuk, az adatbányászat önmagában nem nyújt jó szegmentációt. A teljes kép másképp áll össze, a vásárlási szituáció, a környezet, a kontextus a fontosabb. Az úgynevezett „kontextusmarketing” sem új keletű kifejezés, csak éppen a szegmentációhoz hasonlóan sokféleképpen félremagyarázott. A leglelkesebb vállalatok teljes valójukban akarják megismerni fogyasztóikat, holott sokkal inkább egyes fogyasztói döntésükre kell koncentrálni. Különböző élethelyzetekben betöltött szerepeink és várható cselekedeteink közelebb visznek a helyes szegmentációhoz, az igények csoportosításához. A túl alapos demográfiai felmérések a szétaprózás irányába hatnak, miközben tömegtermékeket kellene értékesíteni hatékonyan, megtérülő méretekben, gazdaságos körítésben, megfelelő helyeken. A kontextusmarketing nem az egyén kiismeréséből következtet a várható cselekvésre, hanem azt analizálja, amit valójában tesznek az emberek. Ugyanaz az ember más-más élethelyzetben másként viselkedik, szerepének megfelelően. Nem egyedek vagyunk, hanem dolgozók, szülők, barátok, házastársak. Ezen szerepekhez fűződő szokásainkat elég megismerni, más tulajdonságaink túlelemzésére kár időt fecsérelni.

Egyszerűnek hangzik, de nehéz jól csinálni. Ahogy a Fifield Practice-től Dr. Paul Fifield mondja: „az igazi kihívás az, hogy a vállalatot tudatosan hozzászoktassuk, hogy igazi emberek helyett szerepekhez szóljon”. Az eredmény azonban kárpótol a bizonytalan érzésért. A megfelelő kontextus megtalálása esetén a szegmens minden tagja kiszámíthatóan reagál, és potenciális vásárlónkká válik.

Vegyük észre, hogy a fapadosok nem árversenyt folytattak a hagyományos nagy légitársaságokkal. Igaz, hogy olcsóbban adják a jegyet, de a lényeg az, hogy felfedezték: nem csupán öltönyös menedzserek ülnek a repülőkön, hanem turisták, diákok, utazó ügynökök is jelentős részt képviselnek az utazóközönségben – más jellegű igényekkel.

Emberek helyett szerepek


A British Airways (BA) tisztában volt azzal, hogy az üzleti úton őket választók turistaként is visszatértek hozzájuk, mégsem volt képes építeni rájuk szolgáltatást. Az easyJet és más fapadosok könnyen léptek erre a piacra, mert megértették, hogy mi az a fölösleg a BA szolgáltatásában, amiről le tud mondani egy turista. A nemzetközi légi közlekedés kezdete óta luxustermékként kezelt szolgáltatás piacára bevezették a tömegcikk fogalmát. Felismerték a piacképes élethelyzetet, azaz a gyorsan, egyszerűen, olcsón, élménykörítés nélkül külföldre vágyók igényét.
A megfelelő reakció az lett volna, hogy a BA saját erősségeire fókuszál, megcélozva a teljes körű szolgáltatást és kényelmet értékként tekintő fizetőképes közönséget. Ehelyett a GO nevű légitársasággal maga is félig-meddig fapados szolgáltatásba fogott, ami persze óriási veszteségeket halmozott fel, és végül az easyJet felvásárolta. A fiaskó után a BA újra rátalált régi önmagára, és maximalizálta brandjének értékét.


A hagyományos és fapados légitársaságok nagyon jól megférnek egymás mellett, amennyiben nem tévednek át szegmenseik határain. A tanulság: találd meg az élethelyzetszegmenst, tégy jó ajánlatot, és az abban a helyzetben lévők értékelni fogják előnyeidet.

A potenciális vásárló még nem vásárló

A kerítésen kívül lévő cégek java attól szenved, hogy termékét úgy fejleszti, hogy az mindenkinek jó legyen. Azt gondolják, hogy az összes közül a legnagyobb szegmenst célozzák, valójában azonban csak felületesek, és nem veszik észre a nyilvánvaló eltéréseket az igények terén. Az eredmény egy megkülönböztető jegyek nélkül bíró, figyelemre sem méltó kínálat, ami ugyan nem bánt senkit, de nem is kap rá senki.

Könnyű belátni, hogy mi a mögöttes indok, és mi késztette őket erre az univerzális viselkedésre. A vállalatok egyszerűen félnek lemondani vevőikről, senkit sem akarnak kiszorítani a potenciális vásárlók köréből. A paradoxon végül csúnya tapasztalatot szül: aki mindenkire céloz, az nem talál el senkit.

Valójában erre vezethető vissza a csupán áralapon versenyzők kudarca is. Túlbecsülik az árban érdekeltek szegmensét, azt gondolják, hogy minden épeszű ember takarékoskodni akar. Ám a fejlett piacokon csupán 10 százalék azon vásárlók köre, amelynek preferenciái között előkelő helyen szerepel az árfekvés. A többi 90 százalék más tulajdonságok mentén dönt, és hajlandó prémiumot fizetni megfelelően kielégített igényeiért.

Színházlátogató az egész világ

A Royal Shakespeare Company az „iparágból” kifolyólag nem különösebben szánt figyelmet a marketingre vagy az informatikai támogatásra, de felismerték, hogy ez így nincs rendjén. Rendelkezésükre állt azonban egy olyan adatbázis, mely négy éven át a jegyeladásoknál rögzített neveket, címeket, árakat és a megtekintett előadásokat tartalmazta. Az Accenture segítségével lebonyolított szegmentáció végén nyolc fogyasztói szegmens jött létre, kezdve a kamaradarabok kedvelőitől az interneten rendelő mindenevőkön át a szuperprodukciók nagycsaládos közönségéig. Kimagaslott továbbá a bevételek 56 százalékát adó törzsközönség is, akik évente négynél többször bukkantak fel az RSC-nél, folyamatos és tudatos kultúravásárlóként.
A szegmentáció révén az RSC célzott, kontextusalapú kommunikációt tudott véghezvinni, többek közt hatékonyan terelve a csupán a szuperprodukciókról tudomást szerző családokat az igényes shakespeare-i szórakoztatás irányába.



Mint Paul Fifield rámutat, a boltokban nem a legolcsóbb borok fogynak a legjobban. Tegyük fel, hogy vendégek jönnek hozzánk, és ital kell a vacsorához, mi pedig nem vagyunk borszakértők. Ha garasoskodók vagyunk, megvesszük nekik a legolcsóbbat, ha sznobok vagyunk, akkor pedig a legdrágábbal akarunk imponálni. Az a palack fog nyerni, amelyiken feltüntetik, hogy „sajttal kiváló”, vagy hogy „baromfiételekhez ideális”. A hozzáadott érték szembetűnő, a vásárló hálásan fizet egy ésszerű árat a segítségért. Ne felejtsük: az adott döntési helyzetben nem játszott szerepet demográfiai jellemző, csupán egy élethelyzet!

Lépésváltás

Itt az ideje, hogy az árorientált és adatmegszállott marketingtechnikákat sutba dobjuk. A fogyasztók java nem a legolcsóbb termékeket keresi, viszont mindenért csak annyit hajlandó fizetni, amennyire neki értékes. A művészet abban rejlik, hogy beazonosítsuk, mi ez a prémiumszint. A szegmentáció abban segít, hogy minden fogyasztói csoportunkból kihozzuk az adott körülmények között a legtöbbet.

Az esettanulmány a Chartered Institute of Marketing és hazai partnere, a Budapesti Marketing Akadémia jóvoltából jutott el hozzánk.

vissza a címlapra

Legfrissebb videó mutasd mind

Budapest, 2017. november 29.
Magyarországon élő kínaiak Budapesten, a Hősök terénél a kínai miniszterelnök látogatásának negyedik napján, 2017. november 29-én.
MTI Fotó: Balogh Zoltán
Nézd meg a legfrissebb cikkeinket a címlapon!
24-logo

Engedélyezi, hogy a 24.hu értesítéseket
küldjön Önnek a kiemelt hírekről?
Az értesítések bármikor kikapcsolhatók
a böngésző beállításaiban.