Tanácsadók szerint milyen tipikus csapdái vannak a KKV szervezeteknek:
• sok a baráti és rokoni szál, nehéz objektívnek lenni
• a siker megrontja a kapcsolatokat, ha már van min veszekedni
• nincsenek pontosan definiált munkakörök, nem konkrétak az elvárások
• érzik a szükségét, hogy tanácsot kérjenek, de nem teszik meg a szükséges lépéseket
Egymilliárd forint árbevételű cég tulajdonosai fejvadász megbízást adtak a tanácsadó cégnek egy fontos vezetői poszt betöltésére. A megbízó cég tulajdonosai sokéves kemény munka után a háttérbe kívántak vonulni és a napi cégvezetés teendőit másra kívánták ruházni. A tanácsadó – alapelveinek megfelelően – az ügyfél igényeinek pontos feltérképezését követően a cég átszervezésére tett javaslatot. Megvilágította az ügyfélnek, hogy a további fejlődés és a professzionális működés fő előmozdítója az átláthatóság megteremtése a cég életében. Ennek érdekében áttekintették a cég folyamatait, új struktúrát alakítottak ki. Ez esetben a siker részben annak volt köszönhető, hogy a megbízó felmérte: olyan léptékű problémával néz szembe, amelyet saját erőforrásból szakmai háttér, illetve kiépült HR szervezet hiányában nem képes megoldani, ezért a tanácsadó mellett döntött. A jó megoldás másik eredője pedig a tanácsadó felkészültségéből problémameglátó képességéből származott.
A szakértők szerint nincs kialakult struktúrája a humán erőforrás tanácsadásnak – a fenti jó példa ellenére – a magyar kis- és középvállalati piacon. Számos szakértővel konzultálva megállapítható, hogy e szegmens lényegesen elmarad a hagyományos tanácsadási területektől mint például adó, jogi és számviteli tanácsadás. Mik lehetnek ennek okai? Egyrészt kevéssé megfogható maga a szakterület a laikus számára. Könnyen érezzük focihoz, politikához hasonlónak e területet, úgy véljük, értünk hozzá, nem ez az a terület ahová anyagi erőforrásainkat összpontosítanunk kell.
Másrészt a két szereplő – kis- és középvállalatok és a HR tanácsadók – között nincs kitaposott, bejáratott információs kapcsolat. Ami igazából kétoldalú kérdés, hiszen sem a fent jelzett vállalati kör nem igazán ismeri a HR tanácsadói piacot, sem pedig a tanácsadó cégek a kis- és középvállalatok igényeit, fejlődési pályáját.
Időt szánva a lehetőségek megismerésére, átgondolva a konkrét előnyöket, biztos vagyok benne, hogy olvasóink közül sokan találnák érdemesnek megfontolni e területen is a külső szakértőkkel történő konzultációt. Tekintsük át a humán erőforrás tanácsadási piac főbb jellemzőit. A szereplőket, azaz az ügyfelet és a szolgáltatót, a tartalmat, a folyamatot és a mindig oly fontos gyakorlati tapasztalatokat.
A kis- és középvállalatok jól elkülöníthetőek a humán erőforrás menedzsmenthez fűződő viszonyukat tekintve, ami leginkább szervezeti struktúrájukban érhető tetten. A legtöbb esetben a kis- és középvállalatok tulajdonosai, vezetői, saját maguk látják el a HR-es funkciót. Ennek oka az esetek többségében abban keresendő, hogy úgy érzik ez egy nagyon bizalmi, intim kérdés, nem jó, ha túl sokan látnak bele, vagy egyszerűen olyan kicsi a szervezet, hogy ez nem igényel külön ilyen funkciót a vállalatban. Ezek a cégek szakembereiket szóbeszéd, informális referenciák alapján szerzik, általában idegenkednek a HR szolgáltatóktól, misztikusnak, nehezen megfoghatónak érzik ezt területet. Munkaüggyel – és legtöbbször csak bérszámfejtéssel foglalkozó osztályt valahol az 50 főt vagy annál többet foglalkoztató cégek hoznak létre, ám itt hiányzik a HR-es piacismeret, illetve konkrét HR-es ismerete. Az osztálynak javarészt technikai és adminisztrációs funkciói vannak, stratégiai kérdésekkel nem foglalkozik. A kis- és középvállalkozások egy részénél már létezik – általában egyfős – HR szervezet, amely fiatal, pár éves tapasztalattal rendelkező szakemberből áll, aki ismeri a piacot, de sem saját költségvetéssel sem önálló döntési jogkörrel nem bír. Feladata az ügyvezetés felé a piacon elérhető szolgáltatások prezentálás, az ügyvezetés által jóváhagyott felvételek és kiléptetések lebonyolítása, vagy fejlettebb cégkultúra esetében a cég egységes, mindenre kiterjedő HR rendszerének kialakítása, menedzselése.
Egy a fentiekben leírt szervezetekben a humánerőforrás problémák megoldására számos esetben tanácsadót szükséges igénybe venni. Vizsgáljuk meg, milyen esetekben van erre szükség. Hogyan találjuk meg az ideális munkavállalót? A siker elengedhetetlen velejárója a növekedés, a bővülés létszám tekintetében is. Szerencsés esetben a szakmai, vagy privát ismeretségi körben megfelelő jelölteket találunk, akikben bízunk, tudjuk, hogy bírják a szakmai ismereteket, feltételezzük, hogy hasznos és sikeres tagjai lesznek csapatunknak. Gyors alternatívaként kínálkozik a hirdetés feladása, akár apró, keretes, vagy online formában. Ezek valóban költséghatékony megoldások, ám rengeteg kérdést felvetnek. Hol a legcélszerűbb hirdetnem? Mit olvasnak azok, akiket szeretnék elérni? Mit írjak, hogy vonzónak tűnjön az ajánlatom? Faxon kérjek önéletrajzot, vagy e-mailen? Kivel találkozzak személyesen? Mire figyeljek oda a beszélgetéseken? Elég egyszer találkoznom a jelöltekkel? Mennyit is kellene ajánljak? Mindez egyszerűnek tűnik, ha 1-1 jelöltről van szó, de több pozíció betöltése esetén hatványozódnak a teendők, akár több száz jelölt között kell megtalálni a megfelelőt.
Tegyük fel, hogy megtaláltuk az igazit. Hogyan tartsuk meg? Nincs annál nagyobb veszteség, ha egy jól teljesítő, képzett munkatárs elhagyja vállalatunkat. Pláne ha ez sorozatossá kezd válni. Meg kell értsük, miért mennek el a cégtől az dolgozók. Anyagi természetű oka van ennek, vagy egyéb gyökerei vannak a problémáknak? Elég figyelmet fordítunk-e a képzésre? Látnak munkatársaink maguk előtt perspektívát? Tudják, hogy mik az elképzeléseink az ő jövőjükkel cégünkön belül? Megfelelő technikákkal mindezen kérdésekre pontos, kezelhető választ adhat egy professzionális belső kutatás. Kétségtelen, 4-5 fős társaságok esetében ezen kérdésekre érezni kell a választ, hiszen a cég vezetője a mindennapok részeseként folyamatos kapcsolatban van munkatársaival.
A növekedés belső akadálya lehet a cég organikus fejlődésének eredményeképpen kialakult nem megfelelő szervezeti felépítés. Jól határoztuk-e meg a belső folyamatokat? Mindenki a megfelelő embernek tartozik beszámolni? Mi ennek a megfelelő formája? Hogyan értesülnek a kollégák a céget érintő fontosabb kérdésekről?
Általában elmondható, hogy ahogy nem létezik két azonos cég, úgy a HR igények sem kategorizálhatóak. Minden megbízás egyedi, így a kondíciók is esetről esetre változnak. Az árbevétel 1-2%-ának HR típusú tanácsadásra történő elköltése nem tűnik irreálisnak. Ez lehetővé teszi akár új, jól kvalifikált, vezetői munkakörben történő jelöltek megkerestetését, vagy cégünknél felmerülő HR indíttatású kérdések megválaszolását tanácsadói segítséggel.
A jó HR tanácsadó célja, hogy valóban megértse az ügyfél problémáit, beleélje magát annak üzleti tevékenységébe és ennek megfelelően hajlandó többször találkozni az ügyféllel a megbízás pontosítása érdekében, és folyamatos, kétoldalú kommunikációt, kapcsolatot alakít ki vele. Érezhető a beszélgetések során, hogy szakmai ismereteit, tudását aktívan használva vezeti, kíséri az ügyfelet a megoldás felé. Hangsúlyozzuk a megfelelő referenciák szükségességét. Nem elég, ha a tanácsadó adott típusú pozíciókban – mérnökök, értékesítők, ügyfélszolgálatosok –rendelkezik referenciával, vizsgáljuk, meg, hogy a velünk azonos súlycsoportú cégek körében is bír-e tapasztalattal a társaság. Referenciákra tartsunk igényt és vegyük is fel néhány ügyféllel a kapcsolatot. Kérdezzünk rá tapasztalataikra úgy a tanácsadóval általában, mint a részükre végzett munkával kapcsolatban. Segítséget adhat a saját döntésünkben ha felmérjük, ki milyen módon méri az együttműködés sikerét? A garancia intézménye is fontos e bizalmi üzletágban. Ez a megbízás típusától függően változhat, fejvadászat esetén 3-6 hónapos időszakra és az alkalmazott sikeres beilleszkedését garantáló megállapodás is elérhető.
A sikeres együttműködéshez ügyfél oldalról is biztosítani kell a feltételeket. Az ügyfélnek körvonalaznia kell tudni a problémát. Magától értetődőnek tűnik e lépés, mégis ez volt az egyik legfontosabb szempont amit a tanácsadók megfogalmaztak. Vessük papírra a kérdéseket! Az új ismeretek felé való nyitottság hiányában nagyon nehéz dolga lesz a tanácsadónak. Bár az első lépés, azaz a külső segítség iránti igény felismerése a legfontosabb, a változások bevezetése a közös munka igazi eredménye. Nem tekinthetünk el az anyagiaktól sem, hiszen kurrens terméket, igazi szakértelmet, tapasztalatot vásárolunk. Előre határozzuk el, hogy mekkora HR tanácsadói keretösszeggel gazdálkodunk. Biztos vagyok benne, hogy a tényleges lehetőségek ismeretében sokan emelnek majd a mértéken, de szükséges, hogy maga a tanácsadó is érezze a való lehetőségeit.
A jó HR tanácsadó
célja, hogy valóban megértse az ügyfél problémáit
megbízható, garanciákat vállal
hajlandó többször találkozni az ügyféllel a megbízás pontosítása érdekében
vezeti az ügyfelet, jól érezhetően kompetens
specifikus és releváns referenciákkal rendelkezik a megbízó által keresett területen, hasonló méretű cégekkel
Mi kell a tanácsadónak a sikeres együttműködéshez?
ismerje az ügyfél a megoldandó problémát
legyen befogadó az új ismeretekre, megoldásokra
legyen elkötelezett a változások bevezetése iránt
az ügyfél essen át a tűzkeresztségen – költsön tanácsadóra
álljon rendelkezésre adott keretösszeg a feladat elvégzésére
Köszönettel tartozunk:
A cikkhez értékes információkkal járult hozzá ügyféloldalról Czéh Eszter a Graphisoft Rt. (www.graphisoft.com) személyügyi igazgatója, tanácsadói oldalról pedig Pethő Zoltán a HRCOM Kft. (www.hrcom.hu) ügyvezető partnere, valamint Varga Katalin és Fazekas Zsolt a HILL International Kft. (www.hill.hu) ügyvezető igazgatói.
A jövőben még határozottabban szeretnénk a mindennapokból vett példákkal élni, ehhez kérjük olvasóink segítségét. Tapasztalataiknak, gondolataiknak szívesen adunk teret e hasábokon. Érdeklődésüket kérjük jelezzék e-mailen janos.horvath@citicorp.com, vagy telefonon 06-30-250-7484.
