A teljesítmény mérése egyszerre külső és belső kényszer. Külső, mert legalább évente mérleget, adóbevallást kell készítenünk. Belső, mert vezetőként látnunk kell, milyen folyamatokban keletkezik szervezetünkben a teljesítmény, melyek a költségokozók, és hogyan keletkezik az érték.
Az előbbi azért nem ad reális képet, mert két ellentétes érdek ütközésének eredménye: az adóhatóság minél több adót szeretne beszedni, az adózó pedig minél kevesebbet fizetni. Ezért az adózás előtti eredmény (EBIT) sokszor nem alkalmas arra, hogy valós diagnózist adjon cégünk állapotáról. Hasonló a gond az általánosan elterjedt hagyományos mutatószámmal, a ROI-val (Return On Investment), amely az üzleti eredmény és a lekötött tőke hányadosa.
A pénzügyi mérőszámok a szervezet aggregát teljesítményét mutatják, vagyis nem tudjuk, hol keletkezik a nyereség, a veszteség (lehet, hogy a beszerzés pazarló, lehet, hogy egyes termékek gyártása veszteséges). Emellett természetüknél fogva az eredményeket rövid távon (minimum egy hónap, legfeljebb egy év), ráadásul utólagosan mérik, így kevés segítséget nyújtanak a jövőre vonatkozó döntésekhez. Legnagyobb „hibájuk”, hogy nem foglalkoznak az immateriális javakkal: az alkalmazottak tudásával, a szervezetben lezajló folyamatok értékével (ahogy egy megrendelésből jó minőségű áru vagy szolgáltatás válik), valamint a vevői és szállítói kapcsolatok képviselte értékkel.
Ne feledjük: mind az EBIT, mind a ROI jelentős mértékben torzulhat, ha csak az érvényes számviteli szabályok mellett alkalmazzák őket. Mégsem teljesen haszontalanok, hiszen közvetve értékes információkat nyerhetünk belőlük: például szervezeti átalakítás vagy profilváltás után kiderülhet, hogy kisebb árbevétel és kisebb költségek mellett arányaiban nagyobb nyereséget érhetünk el. A szervezet teljesítményének elemzéséhez azonban ennél mélyebbre kell ásnunk.
Azok a bizonyos részletek
Egy módon kaphatunk átfogó képet a költségek keletkezéséről: ha egyenként azonosítjuk a vállalaton belüli értékteremtő folyamatokat. Korábban a teljes költségállományt a teljes munkafolyamat-állományhoz rendelték. Ez a módszer azonban a valós termelési költségekbe alig vagy egyáltalán nem enged betekintést.
A költségcsökkentéshez pontosan tudnunk kell, hogy milyen az egyes tevékenységek erőforrásigénye, és hogyan rendelhetők az egyes termékekhez. Ezt hívják Activity Based Costingnak, vagyis tevékenységalapú költségszámításnak.
Például: van egy nyereségesen működő fitneszklubunk, ahol aerobikórákat adunk, és szoláriumozni lehet. Első ránézésre azt gondolnánk, hogy fajlagosan a tornaóra a nyereségesebb, hiszen ahhoz csak egy terem és egy oktató szükséges, míg a szoláriumhoz beruházásra van szükségünk, vennünk kell egy gépet. Ám ha figyelembe vesszük, hogy a tornatermet és az öltözőt évente ki kell festeni, naponta takarítani, nem beszélve a nagy mennyiségben fogyó villanyról és vízről, ezzel szemben a szoláriumhoz három évig nem kell nyúlni, helyigénye minimális, kiderülhet, hogy ez utóbbi fajlagosan jövedelmezőbb.
A tevékenységalapú költségelemzés tovább megy: megvizsgálja, hogy mennyibe kerül a takarítás, a tisztítószerek, a terem kifestése, mikor fogy a legtöbb villany és víz. Ezek alapján képesek leszünk beárazni az egyes órákat (a délelőtti torna lehet olcsóbb, az esti drágább), lefaragni a költségeket (például energiatakarékos izzókkal csökkenteni a villanyszámlát), illetve segítséget kapunk a venni vagy vásárolni kérdések megválaszolásában: magunk alkalmazzunk takarító személyzetet, vagy bízzuk alvállalkozóra. Az ABC-elemzés segít eldönteni a portfólió kialakításának dilemmáit: esetünkben a fejlesztés másik iránya több barnítógép vásárlása.
A nyereség mindenekelőtt?
Egy versenyszférában működő vállalat alapításának vagy fejlesztésének célja legtöbbször tisztán pénzügyi: több profitot szeretnénk elérni és magasabb hozamot, mint ha a bankban fialtatnánk pénzünket. A nagyobb piacrész, az új üzlet nyitása, a szolgáltatások bővítése mind ezt a célt szolgálja, ahogy a költségelemzés is.
Hajlamosak vagyunk megfeledkezni arról, hogy ez a cél az elégedett ügyfelek mellett csak motivált, és a hatékony üzletmenetben érdekelt munkatársakkal lehetséges. Vagyis ismét csak az bizonyosodik be, hogy egy pénzügyi mutatószám önmagában véve gyakorlatilag semmit sem mond. Egy cég veszteséges évét okozhatják versenyelőnyöket ígérő egyszeri beruházások, illetve nyereségének forrása lehet az, hogy kifacsarta alkalmazottjait.
Ennek áthidalására hozták létre például a Balanced Scorecardot (BSC), a kiegyensúlyozott mutatószámot. Ez a teljesítmény mérése által segítséget nyújt a vezetői és stratégiai döntések előkészítésében. A BSC négy szempont szerint elemzi a vállalat (vagy akár az egyén) működését, s mind a négyet egyforma súllyal kezeli: a vevői, tanulási-fejlődési, működési, pénzügyi aspektusok alkotnak egységes egészet.
Az eredmény ugyanaz?
A cikksorozatunkban bemutatott cég esetében az értékesítők munkáját korábban csak a forgalom és a nyereség alapján minősítették. A BSC bevezetésével új kritériumok jelentek meg: az egy üzletkötésre eső átlagos költségek, illetve nyereség (pénzügy), akvirált új ügyfelek száma, beérkezett árajánlatkérések megválaszolásának gyorsasága, reklamációk száma (működés), spontán és mért vevői visszajelzések (vevők), az új termékek műszaki leírásainak ismerete (tanulás-fejlődés).
A mérés után kiderült, hogy amíg az egyik értékesítő az alapprofilba tartozó festékeket értékesítette nagy tömegben, addig a másik csak a kiegészítő termékekhez tartozó festőberendezések eladására fordította energiáit. Azért, mert ezekből elég volt kéthavonta egyet értékesíteni ahhoz, hogy közel azonos nagyságú nyereséget generáljon. Mi volt a következmény? Változatlan árbevétel mellett kevesebb fogyott az alaptermékből, csökkent az ügyfélkör.
Egyértelmű, hogy a különböző területek teljesítmény-mérőszámai nem önmagukban állnak, hanem rendszert képeznek és kölcsönösen hatnak egymásra. A motivált alkalmazott jobb teljesítménye és a hatékonyabb folyamatok elégedettebb vevőkhöz és nagyobb nyereséghez vezetnek. Az eredmény ugyanaz, mint egy kifacsart szervezetnél, csak a módszer más.
Nézd meg a legfrissebb cikkeinket a címlapon!
