Egy vállalat életszakaszai, az ügyfelek igényeinek alakulása, a cégnél dolgozók értékrendjének változásai mind hatását gyakorolnak arra, hogy kiket lehet tehetségnek tekinteni, és milyen fejlődési célokban állapodik meg velük vezetőjük, illetve a hr. A tehetségmenedzsment a karriermenedzsment alapeleme. Főként multinacionális közép- és nagyvállalatok engedhetik meg maguknak, a hazai kisvállalatok többsége legfeljebb esetlegesen foglalkozik ezzel a középtávon megtérülő, „szofisztikáltabb” területtel.
Megcsillanó tehetségek
„A programokat mindig újra kell gondolni a változó körülmények és a korábbi tapasztalatok alapján” – hangsúlyozza Bócsi Béla, a Magyarországon ötezer főt foglalkoztató energetikai nagyvállalat, az E.ON Hungária személyzetfejlesztési vezetője. Egy program elismertetéséhez, meghonosodásához ugyanakkor időre van szükség. A döntés a változtatások időzítéséről és mértékéről mindig alapos megfontolást és tudatos kommunikációs erőfeszítéseket követel.
Ahogy nő a vállalat és a különféle személyzetfejlesztési programok köre, úgy válik egyre fontosabb kérdéssé a programok összehangolása. „Hogyan fogalmazzuk meg pontosan és kommunikáljuk érthetően a kapcsolatot a teljesítményértékelés és a tehetségmenedzsment-programokba való bejutás között? Hányan kerülhetnek be?” – beszél a szakmai dilemmák egyik csoportjáról Bócsi Béla.
A vezetők és kiemelt szakértők jelentős része képviseli azt a tudást, hozzáállást és értékrendet, amelynek átadása kulcsfontosságú az utánpótlás számára. „Hogyan lehet vonzó feladattá tenni a tehetségek mentorálását?” – fogalmaz meg újabb kérdést Bócsi Béla.
Kiss Erika, a Magyar Posta humánerőforrás-fejlesztési igazgatója is kérdések sorát teszi fel munkatársainak és magának. „Hogyan lehet megtalálni a tehetségeket: megcsillannak vagy fel kell kutatni őket?” – kezdi az egyik legfontosabbal. Hogyan lehet a vonalbeli vezetőket bevonni a tehetségkeresésbe?
A tehetségprogram hangsúlyos kiválasztási tényezőinek meghatározása rendkívüli szakmai kihívás elé állítja a hr-t. Nehézséget jelent az is, hogyan tudja a vállalat megtartani a tehetségeket, illetve nagy szervezeteknél nem válik-e a folyamat személytelenné.
A gyakornoktól a vezetőig
A nagyvállalatok gondot fordítanak arra, hogy a tehetségekre minél korábban rátaláljanak. A Magyar Telekom Csoport hét hónapig tartó Rajtkő gyakornoki programjába friss diplomás mérnököket, közgazdászokat várnak. A részvétel teljes munkaidős állást jelent versenyképes fizetéssel és juttatásokkal. A program 1995-ben indult.
„Most az eddigi legnagyobb átalakításra készülünk” – tájékoztatja a FigyelőTrendet Somorjai Éva hr-vezérigazgató-helyettes. A felsőoktatási rendszer változásaihoz igazodva 2009-től megújult programmal jelentkeznek, amely a fiatalabb, egyetemista korosztályt szólítja meg azzal a céllal, hogy tanulmányaik mellett szakmai gyakorlatokon, projektmunkákon ismerkedjenek a vállalat működési területeivel, és tapasztalatok birtokában folytathassák náluk pályájukat.
A Magyar Posta felsőfokú iskolai végzettséggel rendelkező, legalább két éve a cégnél dolgozó, diplomás munkavállalói¬-
nak kínál kétéves fejlesztési programot. A felsőoktatási intézményekben tanulókat pedig szakmai gyakorlatra fogadja, a postát érintő témájú szakdolgozatok elkészítését belső konzulensek támogatják.
Az E.ON Hungária Csoport többféle életpálya- és karrierprogramot működtet. A tehetségprogram a legfiatalabb, legfeljebb 32 éves, technikusi vagy felsőfokú végzettségű generáció támogatásáról szól. A gyakornoki program végzős hallgatók számára nyitott, akiknek 2008-tól az E.ON Csoport regionális jelenlétéből adódóan külföldi tapasztalatszerzésre is van lehetőségük.
Ezektől jellegében eltér a szerelői életpályaprogram. Az a célja, hogy a vállalatcsoport működése szempontjából meghatározó munkavállalói kör tagjait szakmai tudásuk, készségeik fejlesztésére ösztönözze.
Csak a legjobbaknak
A Microsoft Corporationnél a magyar hr a nemzetközi tehetségmenedzsment-program honosításán és professzionális működtetésén, valamint a tehetségmenedzsment helyi üzleti- és emberierőforrás-célokba történő integrálásán dolgozik. „A magyarországi hr-csapat összekapcsolja a tehetségmenedzsmentet az utódlás- és karriertervezéssel, az üzleti, stratégiai célokkal” – magyarázza Debreczeni Eszter hr-vezető.
A nemzetközi hr-szervezetben együtt dolgoznak a világszintű tehetségprogramot kidolgozó és koordináló kollégákkal.Nemzetközi tehetségprogramjuk, az Expo a cég felső négy százalékának, a legjobbaknak szól. A felső vezetés felel a kiválasztásért, azért, kik lesznek e két évig tartó tehetségpool magyar résztvevői. Magyarországon a kollégák tíz százalékát tekintik tehetségpoolnak. Számukra itthon hasonló lehetőséget kínálnak, mint amit az Expo nyújt.
A vállalat nemzetközi gyakornoki programja, a MACH (Microsoft Academy for College Hires). Erre kizárólag másfél évnél nem régebben végzett, friss diplomásokat várnak. „Évente csak két embert veszünk fel rá a legjobbak közül” – mondja Debreczeni Eszter.
A cég Nagyvállalati Szolgáltatások Üzletága tavaly start@microsoft néven új programot vezetett be. Friss diplomás informatikai szakembereket választottak ki rá, akik öt hónapos intenzív képzést követően a Microsoftnál vagy valamelyik partnerénél kezdték karrierjüket.
A Noguchi Porter Novelli kommunikációs ügynökség elnök-vezérigazgatója, Szántó Péter is stratégiai jelentőséget tulajdonít a nyitott személyzeti politikának. Ennek része a folyamatos gyakornoki program, amelynek résztvevői azonban nem kapnak fizetést.
A cég 2000 óta ad lehetőséget szakmai gyakorlat megszerzésére, így évente hat–nyolc leendő szakember tölt náluk legalább egy hónapot. A jelentkezők bekapcsolódnak a sajtómunkába, ötletelnek a brainstormingokon, s a legbátrabbak tenderanyagok kidolgozásában is részt vehetnek.
